具有全国品牌基因的孔府家儒雅香酒
孔府家酒吹尽黄沙再见金
“孔府家酒，叫人想家”——二十年前，这句广告语挟借《北京人在纽约》的热播，通过王姬之口道出一种深沉而温馨的家国文化情感，孔府家酒的形象因而在当年普遍缺乏创意的中国广告中脱颖而出、无比鲜活。
正如《北京人在纽约》带给国人的冲击，不仅仅在于中西文化差异的碰撞，更在于对梦想和感情惊涛拍岸般的前卫探讨；“孔府家酒，叫人想家”这八个字所带来的影响，也不是简简单单贡献了一个经典广告案例，而是令孔府家酒引爆了自1985年以来在品质管控、产品包装、品牌声誉、媒介推广等多方面的成功积累，从而在接下来的四年持续显现出惊人的市场穿透力。
“当时在全国行政版图上，孔府家酒几乎没有市场空白点。”孔府家常务副总经理李建国至今难以忘怀。那些年，孔府家酒不仅横扫大江南北，成为餐桌上的常客，在港澳及东南亚地区也颇受欢迎，其品牌知名度在当时达到顶峰。到1996年，孔府家酒销售额达10亿元，利税3.6亿元，名列全国白酒行业三甲，并已经连年集全国市占率第一、出口量第一等诸多殊荣于一身，缔造了一个白酒商业帝国神话。
从顶峰到低谷
盛极则衰，1997年成为孔府家酒发展的历史分水岭。那一年，当了11年副厂长的邱振新成为孔府家的新厂长。而在他的记忆中最深刻的印象，不是自己走马上任的春风得意，反倒是一种源自内心的对孔府家未来前景的不安。
而事实上，正如山西假酒事件株连所有山西白酒企业，那一年秦池头顶央视3.2亿标王光环的自由落体式衰败，也成为鲁酒之殇的序曲。随着白酒行业竞争加剧，孔府家酒的业绩开始滞缓，而企业内部的人才匮乏和管理内耗更是雪上加霜：当时酒厂人员的文化水平普遍较低，专业知识和管理水平难以满足发展需求；同时，企业高层频繁更换，战略无法延续。
今天再去看世纪交替前后的那几年，孔府家酒走过的是一个几经沉浮的艰难过程——业绩不断下滑，市场持续萎缩，改制之路几度反复……当邱振新2006年再度被请回孔府家担任董事长时，酒厂已欠款近亿元，濒临崩盘。
复兴之路艰苦而漫长。从2007年开始，孔府家连续三年销售额100%增长，但已难与昔日辉煌相媲美，到2011年近5亿元的销售额，也只是其1996年巅峰时期的半数而已，不仅在动辄以千亿作为规模单位的中国白酒市场中泯然众人，更遭遇资金、管理、品牌等一系列瓶颈制约。此时的孔府家酒犹如一盏金樽，出自名匠之手、曾经光华夺目，但在岁月剥离、风雨侵袭之下渐渐蒙尘，留给世人暗自叹息的颜色。
圣酒重光的希望
邱振新重新掌舵后的孔府家，经营起色和后劲匮乏同样明显，这也让他意识到，寻求合作势在必行：“这么多年下来，从管理团队到职工都已感到身心疲惫。我们需要一个真正有实力，真正懂得白酒行业，真正懂得孔府家的团队，帮助我们走出目前的困境，迈上一个新高度。”
2012年9月16日，在经过长达一年的谈判后，最终以4亿元的收购总价成约，孔府家正式宣布加入丰联集团。双方在山东曲阜孔庙内以一场规模盛大、庄严优美的祭孔仪式为合作拉开序幕。而中粮集团、益海嘉里等国资、外资粮油巨头在这场收购祭孔“圣酒”的角逐中黯然出局，某种程度上也成为双方合作的有力背书。
为什么是丰联？严格来说，这个问题只问对了一半。更准确的问法应该是：为什么是孔府家和丰联？纵观整宗收购交易，双方由始至终显现出的不是互相角力，而是一种互相选择。
收购过程中和丰联团队的多次深入讨论，令邱振新充分认识到：孔府家市场表现的问题，需要下沉到管理、营销甚至人才培养等基础经营层面去寻找解决方案。而丰联带来的，正是孔府家所迫切需要的“基因重组”系统工程：除了自身对白酒行业的深刻理解和丰富行业经验，作为联想控股酒业板块的布局者，丰联也带来了联想控股横跨IT、房地产、消费与服务、化工新材料和现代农业等领域的成功经验。
正如丰联集团总裁路通所言：“孔府家在品牌文化、酿造工艺、产品品质上有很好的基因，通过人才、资金、管理、营销等方面的资源注入，孔府家的未来值得期待。” 这位成名于华泽集团、曾亲自督导金六福风生水起的少帅，如今作为联想控股酒业板块的领军人物，此前已带领团队干净利落地完成了对湖南武陵酒业与河北板城酒业的资产收购和经营调整。
更重要的是，丰联和孔府家两个团队在文化认同上达到了极其难得的一致。“联想控股和丰联的企业文化非常务实。最关键是做酒的态度，也让我们非常认可——踏踏实实做实业，而不是搞资本运作，这非常重要。”邱振新说，“作为孔府家的一名老兵，我必须为这家企业、为这家企业里的每一个人负责。我必须把这家企业交给想长期经营酒业的团队，真正懂得酒业经营的团队。联想人、丰联人让我看到了希望。”
耐心与信心
对于收购之后的表现期许，丰联和孔府家的态度同样默契。
邱振新的表达很直接：“丰联集团为孔府家注入了众多良好资源，必将推动孔府家早日实现大业重光，但这需要一个过程，一切还得慢慢来，急不得，折腾不得。”
“若无耐心，则无佳酿。本身就是做酒的企业，更应该明白这个道理。”路通坦言，目前最重要的是为孔府家营造良好的内外部环境，提升企业的综合竞争力，而不急于讲求某些具体指标。
不急于达标，不等于没有目标。路通向本刊记者介绍，丰联对孔府家的发展既有长期规划，也有明确的计划和步骤。其中最令人瞩目的一点，就是要用五年时间重塑孔府家酒的全国性品牌影响力，年销售额从目前的4亿元上升到30亿元。
26亿元的差距，孔府家的信心从哪里来？
首先是现有的大片市场空白，将成为孔府家施展拳脚的空间。一方面，孔府家在多年前开始收缩市场，目前销售额大部分来源于山东省，部分来自于上海、广东和东南亚，全国及海外仍有大片市场亟待开发；而另一方面，孔府家仍拥有全国化点状销售市场，只是没有放量，正静待良好的推广和营销。对于丰联和联想控股来说，无疑也是一个有利于发挥擅专的好局。
其次是孔府家立足中端消费市场，商务人群和普通消费者是其主攻对象。虽然政府换届后，不少白酒企业受“禁酒令”影响，业绩下滑。但这对价格亲民的孔府家酒的影响微乎其微。在不少业内人士看来，作为家庭聚餐或者朋友聚会的餐桌常客，孔府家专心耕耘的正是这样一个细分的人群和市场需求，反倒会成为其逆势而上的基础。
而孔府家酒凭借背后的儒家文化与历史构成了一种独特的竞争力内核，这也是目前其他行业竞争对手鲜有匹敌的。孔府家也在积极思考如何用好这样的优势——例如依托外界对祭孔大典祭酒权的关注，52度儒雅香型孔府家酒一经推出便顺利杀入高度白酒市场；以与全球孔子学院的深度合作为载体，令“中国气质、世界价值”的品牌诉求更紧密结合儒家思想文化精髓……从产品结构、品牌合作等层面把自身的文化势能延伸到现实影响。
自加入丰联开始，孔府家企业内外部已经逐渐显现一系列变化与成效。“比如精细化的管理、有效的激励机制，管理团队进步越来越明显，每周的经营分析也会非常务实和深入。”邱振新说。
李建国看到的则是外部市场的积极反馈：“有一些经销商很看好孔府家加入丰联后的发展前景，认为一定会有大动作，比如上海有个以前主卖双沟酒的经销商，现在已转向集中卖孔府家。对于他们而言，之前与孔府家的合作关系变成了与联想控股合作，这在心理上是一种积极的信号。”
与此同时，孔府家在海外市场的品牌影响力也开始逐渐复苏。2013年初，孔府家与韩国经销商签约时，已经在韩国市场取得三个第一：市场占有率、销量和进口量。
对于孔府家和丰联来说，这些变化和成效既是对过往努力的回报，更是对未来前景的信心。说到底，其实就是那句老话：是金子，迟早都会发光的。
