冲击全国市场的老名酒武陵上酱30年
武陵酒业：重回高端之路
过去的二十年是中国白酒“黄金二十年”，中国名酒快速崛起：中国名酒在规模上出现了数家销售规模超百亿的企业；在结构上实现了千元价格带规模化突破；在市场上形成了全国化市场格局；在消费上构建了稳定的消费者价值认知。作为老牌名酒阵营中的一员，湖南武陵酒在沉寂了多年之后，开动了复兴的引擎。
2011年6月，联想控股斥资1.3亿元成为武陵酒的第一大股东，并在2012年9月由旗下丰联集团完成了对武陵酒的全资收购。拥有60年历史的武陵酒，自此成为联想控股酒业板块进军白酒行业的第一块拼图。
双管齐下
丰联入主后的整合效果很快开始显现。
2012年，武陵酒出货量比2011年增长了60%以上。但在产能配套尤其是灌装这块，并没有增加60%以上的生产线，只是在原有的团队、原有人员的基础上，通过一些运营的规划、运营链的优化提升武陵的生产效率，通过效率的提升达到产能提升的目的。
2013年的一开始，宋冠毅和曹晏就忙得不可开交，往返奔波在常德、长沙和北京之间。他们一个要“要抓好正常的供应，政府关系的处理，内部的市场运营管理”，另一个则是“做整个2013年的规划”。
42岁的宋冠毅是湖南武陵酿酒公司的总经理，43岁的曹晏是湖南武陵销售公司总经理。过去的一年和这一年，他们做着和以往相同又有所不同的事情——自从加盟联想控股旗下的丰联集团之后，这两个白酒行业的老兵，成为武陵酒图谋复兴的“左右护法”。
宋冠毅的本行其实是白酒营销。曾先后为五粮液、王朝、扳倒井等12家酒业公司进行品牌塑造与营销推广的他，如今成为了武陵酒的生产负责人。
谈到生产和营销的区别，宋冠毅说：“做营销管理是把事先做对，这是最核心的，然后把对的事做好。但是做生产管理，首先必须得做对的事，必须把对的事做精细化，这是最核心的。”
宋冠毅介绍，生产效率的提升得益于源自丰田汽车的关键点运营理念。“一瓶酒生产出来需要10分钟，这10分钟可能分成六个环节，可能每个环节有不同的时间，我们就要分析在某一个关键点，就是某一个运营点制约我们的产能增加，打个比方说第二个环节点占了3分钟，如果不优化这个点，我们每个小时只能生产6瓶酒，如果说我们把这个点优化，如果说把3分钟变成1分钟，我的产能总规模就增加了三倍。”
而这样的改变，也恰恰是丰联希望带给武陵酒的复兴根基。正如丰联集团总裁路通所说，中国白酒行业目前的发展方式还比较粗放，相对而言，联想控股多年来在管理、营销、企业文化等方面积累的经验，能带给酒企更精细化的管理模式。
这样的精细化管理也一直延伸到包括节能降耗的成本管理细节中——从采购环节如何控制每一个瓶盖、每一瓶子、每一个包装、每一个外盒的成本。在灌装生产中，通过水循环的使用和改进燃气的使用，每吨酒的水使用量降低了将近500吨，一吨酒的成本下降了1000多元，吨酒耗费的水、电、气成本和同比下降29%。
与精细化管理共为“一体之两翼”的是战略规划。丰联入主以后，已经着手配套武陵酒未来五年、十年的产能——不但在原酒管理方面制定了更严格的标准和规范，位于常德的千亩万吨酱酒生态园工程也已启动。工程建成后将成为国内最大的酱酒酿造基地之一。为武陵酒业发力中高端奠定基础。
被丰联集团收购之后，武陵酒的另一个大动作就是实现产销分离，重新组建了营销公司，曾亲手推动沱牌从中低端定位转向以“舍得”酒为主的中高端架构的曹晏转战武陵酒，为这个曾经享誉全国的湘酒品牌打造市场发动机。曹晏的团队从2011年的68人迅速扩展为2012年底的近140人，并新增了一个质量部门。
曹晏介绍，高端白酒的销售渠道只有三种：一是经销商渠道，二是团体采购，三是专卖店。“我们现在成立了专门的团购事业部，就是大客户事业部，大客户事业部专门服务于这些定制产品客户、大客户，所以在整个合作过程中，服务、跟踪是比较到位的。”
武陵酒的核心产品价格区间在300-1000元。曹晏认为，这个区间既考虑到朋友聚会的面子问题，也考虑到商务接待的档次问题。在整个产品设计中，武陵酒业聘请了品牌顾问，这些品牌顾问来自全国范围内喜欢酱酒、有影响力的高端消费群。并称为“快速消费品黄金1：25：1”。
以往，武陵酒业在省会长沙每年举办两次品酒专场，而2012年则举办了200场。曹晏说：“在两个月的时间每天开两场，请到长沙喜欢酱酒的且有消费能力的人来品鉴。”
2012年武陵酒业出货量的增长还得益于新的网络渠道拓展、新客户建立。“我们的力度还是比较大的，我们专门成立了招商组，各个区域市场这一块全国经销商数量增长是比较快的，也是我们销售增长比较快的一个方面。”
