2012年05月18日 14:29
来源：凤凰网商业 作者：刘书红 王海

管理创新求效益

企业成立之时，冀中能源就把实质性紧密型重组的管理创新放到了第一位，在极短的时间内实现了“发展规划、资本运作、财务管理、人力资源、市场营销”等方面的统一，构建起了科学管控的基本框架，使集团化的优势得到了充分显现。据介绍，在冀中能源成立前，企业除了金牛能源股份一家有50多亿元银行贷款授信外，其它企业根本在商业银行挂不上信贷号。而冀中能源成立后，真正实现了一个窗口对外的实质性组合，各大银行立即登门进行业务联络，集团的贷款授信额度已经达到了550多亿元，为冀中能源战略扩张提供了资金基础。冀中能源及时抓住有利条件,大胆走出省外,出资5亿多元,先后收购及承包了鄂尔多斯市张家梁煤炭有限公司、内蒙古准格尔旗特弘煤炭有限公司、鄂尔多斯市神通煤炭有限公司、内蒙古特弘煤电集团等公司的部分股权和管理权，使企业原煤生产能力实现了四倍的增长。

深化内部管理，使冀中能源发展充满活力。在这个方面，华药集团体会更深。这家建设于国家第一个五年计划156个重点项目中的医药企业，过去多年无论是技术水平和经济效益一直是领先于行业的排头兵，可是在近年的生产经营中，企业资金链面临重大危机。冀中能源重组该企业后，在清产核资中，发现这家企业的部门和公司竟然在各个银行有着379个账户，沉淀资金总额高达8亿多元。一边是总部企业运转困难，一边是下属企业资金沉淀，这种“两张皮”现象使得企业完全陷入了生产经营困难的风险之中。冀中能源将先进的企业文化和管理理念输入华药，使老国企的面貌焕然一新，当年就盈利8000多万元。在采访中，记者了解到，冀中能源组建后，为实行科学理财，先后制定了财务管理制度、投融资管理办法、重大事项法律审核管理规定、担保抵押制度、招投标管理制度等8个方面近80项管理制度，将全面预算作为保障集团战略规划落实的有效手段，把企业一切经营活动和财务收支全部纳入预算管理。同时，该集团还建立起资金、销售、供应等“三个集中”管理体制，成立了经贸分公司，实行集中招标、采购、配送的管控模式，使大集团的整体优势，使企业抵御风险能力大幅提升。

2011年，进入世界500强后，冀中能源进一步加强了集团公司的集中管控力，加强对银行账户和大额资金支付监管，实现了资金流的实时监控，加速了资金周转，提高了使用效率，冀中能源2011年共组织大型物资招标19次，节约资金近8000万元，同时资本运营能力进一步提升。冀中股份公司在国家调高存准率之前发行40亿元企业债，与银行同期贷款利率相比，年节约财务费用近7000万元；峰峰集团公司发行中期票据19亿元，引进战略投资6.5亿元。全集团通过发行企业债、争取贷款、引进战略投资者等方式，实现融资180亿元。三个上市公司在资本运作上也均有较大举措：冀中股份公司完成了对山西矿业公司的股权收购，为企业发展提供资金支持17.7亿元; 华北制药、金牛化工非公开发行股票方案已经省国资委批准，完成后，华药负债率将下降26个百分点；金牛化工可募集资金22亿元，其中拟从证券市场募集6-10亿元，将进一步改善资产质量，提升融资能力。

“2012年，是冀中能源的提质增效年。一季度，我们围绕‘加快转变经济发展方式’这条主线，前四个月各项指标一路飘红。但是，在当前经济形势下，企业要稳中求进、提质增效，创新仍是最有力的驱动。我们将通过创新来实现‘整合扩张与加强管控相协调，经济规模与盈利水平相协调、要素投入与收益回报相协调、产业发展与资本运作相协调、经济效益与社会效益相协调’的五大目标，建设更高质量的世界500强。”冀中能源董事长王社平如是说。