昨天像四季沐歌两三年之内有爆发性增长，他相对比较保守，他在发展的时候相对有所控制，因为这两各行业不太一样，四季沐歌是做零售，面对散户，风能主要面对是四大电厂，做散户他要大量销售人员覆盖相当广大市场的时候，他不敢说我开一个破捷达开到高速跟宝马飙车去。所以在这点上我们更多做消费品的民营企业可能这在方面要有更多的思考。刚才保老给我们勾勒了大致的框架，我们《销售与市场》杂志专门发起了2010-2011年中国民营企业发展的关键词的一个对话。这场对话是由美国哥伦比亚大学中国企业研究中心高级研究员、国务院发展研究中新经济导刊执行总编辑朱敏先生为我们主持，欢迎他上场。
再介绍一下参与对话的嘉宾，再次有请国务院参事、中国民营经济研究会会长、原全国工商联副主席保育钧、中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员、北京市政府顾问、世界华商研究中心主任康荣平、京东商城副总裁徐雷先生、格兰仕集团副总裁陆骥烈先生、东易日盛家居装饰集团总经理徐建安先生。
主持人朱敏：谢谢主持人，谢谢咱们《销售与市场》，中国发展企业发展研究院。今天这个活动非常有意义，刚才保老讲了许多非常有价值的关键点，最后落点他放到几个创新上面，品牌创新、技术创新、渠道创新、体制创新、风险管理创新等等。这些创新给我们今后企业发展运营、销售等等环节提供一个非常有指路明灯价值的方向。
今天主办方给我一个非常重要的任务，就是控制时间，我们后面还有重要的管理学家陈老师一个很重要的演讲，我们的时候只能控制在40分。在这个过程中我相信我们还是畅所欲言，尽可能将企业在这一年来我们自身企业运营的方面跟我们多一些分享，多谈自己一些体会、关键点，还有我们两会重要的专家给我们做一些点评。
康荣平：格兰仕我是很熟悉了，国内学者最早认真研究格兰仕并在一流刊物上发表，我大概是第一个，2001年在《管理世界》， 一天就是谈格兰仕的成长和战略。格兰仕今天我的一个感觉，我刚才一直想如果要送你们一个字就是打持久战。因为家电行业的情况 可能大家比较熟悉，他这个行业你在国际上，海尔走的比早一些，时间比较长一些，现在总算拿下来白电品牌世界第一，这是去年年 底一个数据。但是真正在全球消费者当中可能这个第一的位置还需要一段时间，所以这是一个很漫长的。这些年如果从2000年以来我 觉得格兰仕做的稍微急了一些，就是你打持久战和打短期局部战争这个做法是不一样的。
我想了一下，都是这类似的技术密集程度的，我觉得有两个企业更值得你们学习，一个是稍微有一点距离就是好孩子，童车，他 是多少年时间我说不上了，就是一直在以童车为主来做，把它做到世界第一，而且国际品牌知名度也非常高了以后他才开始往别的产 品上挪，而且他选择挪的应该说在技术上、很多竞争的难度上并没有特别大的跳跃。我觉得格兰仕要说问题就是上一次有一个跳跃太 大了，他的能力和他原来经验很难支撑他在新的跳跃当中冲到前面。
主持人朱敏：康老师指出的是200年格兰仕进入空调领域就是战略上有一定的失误。
康荣平：对，他做微波炉的时候国内没几家做，没几个统治者，他用策略成为很快的统治者，这个战略很难支撑你2000年进入空 调，迅速冲到最前边，这个前景已经没有了。还有一个就是方太，也是家电，方太在很早差不多也是十年前就确定了他的战略，就是 高端品牌，我不去给你们打价格战。做到今天我觉得他这个战略是成功的。差不多每年我方太到都要跑一趟，前两天保会长在那边还 见了一面。
所以因为家电整个行业因为你们现在的产品线在家电里面也很全了。这个市场的竞争太激烈了，包括国际市场。所以我觉得还是 纵向列队的前进，你还得选一个产品作为领头在国际上打这个品牌。
