生产电脑和生产鞋服能是一回事吗？
在李宁公司副总裁兼首席供应链官邓红兵看来，两者异曲同工。邓曾在戴尔公司负责供应链管理14年，现在，他正试图用IT行业的知识改造李宁，推动其零售转型，实现供应链的精耕细作、快速灵活。
过去两年，国内体育用品业为沉重的库存所累。其中一大症结，就在于粗放经营的批发销售模式。邓红兵如此描述传统的生意经：提前18个月规划未来售卖的款式、举办订货会获取订单、组织生产实现订单交付，“这样生意算做完了，就直接到港交所汇报销售业绩了”。产品高度同质化、大批量低成本冲击市场的恶果，即大量货品积压在渠道，库存高企，只能打折处理。
类似体育用品业粗放式的经营模式，在如今的IT产业已不可想象。“IT业成本巨大，原材料价格高，更新换代非常之快，技术一过时，再打折卖也没有人要，还得花钱请公司帮忙处理，否则国家会追究污染环境。”在邓红兵看来，高速迭代的IT行业，以需求拉动供应链的模式已成型十多年，李宁正可以借鉴。
那么，如何准确捕捉市场需求以及销售消息，实现供应链的快速反应呢？
作为首家彻底转型的公司，李宁公司2012年底开始告别传统的订货会形式，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，以有效改善经销商的订单指引和组货安排。在保留原有订货模式的基础上，李宁升级企业规划系统和市场数据分析系统，基于两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。
以“快速反应”产品为例，原本可能按正常上市周期的产品，现在加上测试期和真正上市期总共只需2-4个月。“我们事先只进行少量铺货，用两周左右的时间测试市场反应，随时随地监控销售额，一旦产品热销，迅速组织生产大规模铺货，如果销售欠佳，就减少甚至暂停订单生产。”据邓红兵介绍，鞋服制造成本中，原材料和制造成本分别占70%、30%，“至少30%的人工成本不会白费，而且原材料更利于保值。”
自实施变革计划以来，李宁已推出“实战一代”篮球鞋、征荣92休闲鞋、传奇84硫化鞋等多款快速反应产品，2013年，“快速反应”产品线实现销售额预计将占营业收入10%，邓红兵个人预计，该占比在2014年将增加到20%以上，“这种生意模式想亏钱都很困难，为什么？因为掌握市场反应，风险非常小，产品的售出率非常高。”
然而，精细化的操作模式，对于数据收集、数据分析以及内部协作等，无疑提出了更高的要求，因此，李宁耗费大量的资源和精力，用于打造供应链基础平台。
基础数据的采集在理论上不复杂，大体是每个销售终端放上POS机，POS机和总部相连，实现数据的汇总，但是，执行过程非常琐碎，尤其是当门店深入三四线城市甚至乡镇时，部分分销商可能就是夫妻店，动员其花费四五千块钱装POS机并不容易，李宁借助激励机制、门店示范等多种手段激励分销商汇报数据。李宁终端门店POS机的覆盖率已达85%左右。
有关销售实时数据（包括品类、款式、颜色等）实现汇总后，需要进行数据分析，早在今年年初，李宁以外包的形式开始数据分析，并摸索、固化业务流程，现在，已在李宁（荆门）物流园组建了数十人的数据分析团队，在对不同地区进行市场数据分析后，可以向该地区分销商推荐订购最佳SKU组合产品，这样产品组合更符合当地的消费习惯，使分销商的销售更为顺利。
新的供应链运作模式，也正推动代工厂进行转变。湖北动能体育用品有限公司是李宁服装的供应商，据董事长黄永彪介绍，“以往我们向李宁一开口，一个订单就是一万件，现在越来越向小批量、多频次、短交期方向发展，订单单批次只要500件就能生产。”为了可以提高响应速度，动能体育今年专门增设了一个“细胞式生产”车间，随时等待追加的订单，最快七天可以交付，针对某些热销款可及时补充货源。
据邓红兵介绍，在2014年上半年前，围绕完善需求预测、产品组合、供应商协同以及门店运营，李宁将构建一个完整的IT系统，实现IT平台的全方位打造，将销售和供应链更加协同起来，所有工作将会使内部数据的收集、传递更加及时、准确。以门店运营为例，涉及到铺货、补货、调货、配货、退货、换货，工作繁杂，传统门店的店员流动率高，如果缺乏一套IT系统进行管理，就无非全方位掌握终端销售情况，最终影响供应链的效率。
“一旦IT信息系统全部构建完成，李宁的供应链将脱胎换骨，有力帮助公司在短时间内重回巅峰。”对于将IT业经验复制到体育用品行业的前景，邓红兵信心满满。
