凤凰汽车访谈 2013年4月，奇瑞正式发布企业新战略和新品牌形象，其国际化研发团队也首次以“梦之队”的形式对外展现。2013年6月，奇瑞完成产品架构梳理，构建四大产品体系，新推出了艾瑞泽车系。面对奇瑞汽车近期战略高度的不断提升，凤凰汽车特意来到奇瑞公司的所在地——安徽省芜湖市，与“奇瑞技术梦之队”的部分成员进行了深度的讨论，为您展现一个焕发新活力的不一样的奇瑞。
这次我们有幸专访到了奇瑞汽车工程技术研发总院院长陆惟一先生，与他进行了一次非常深入的谈话，从中了解到了奇瑞在研发领域的思路与过程。
本地化适应性开发
陆惟一：它也叫性能的验证，本来这个部件是在德国造的，现在在中国的企业造为了降低成本，所以它要做性能的验证。像大众、通用现在有泛亚在上海，大众和宝马、韩国现代叫北京现代，那些企业你去看设计在国外前期都已经做了。有些设计在国外其他的车型上已经做了，在中国来它可能在造型上更改一下。我去年圣诞节回美国一次，我在美国的路上就感觉那里的车造型没有像国内造型的新款，我明显感觉那边的车的造型就比较落后了。但是实际上在那里的车下面的内部的平台，开发了以后首先可能在那边用，就非常成熟了，然后它把上面的造型改改然后就运到中国国内的市场。所以它在国内的市场主要是做零部件本地化，然后性能的验证，然后就是生产制造。这个制造过程质量控制可能用的标准或许跟在国外的时候是一样，特别是大众、宝马、奔驰可能质量控制的标准是一样。那么对中国的企业来说，我们要从正向开发，要从产品规划，你今后5年要出什么产品，然后有前期的市场调研要设定质量目标，你要设定车的性能目标。然后中间要做设计，有设计过程、验证过程，中间也有确定建立供应商的供应链，供应商和整车厂实际上形成了一个总的团体，光靠主机厂它也做不好所以是牵着供应商一起。然后是整车验证、性能等等，然后要做工艺设计，然后再生产。所以我们的环节要比国内的外资企业做了好几个环节。从正向开发，一个企业你说它有没有能力关键是有没有正向开发的能力，靠逆向超车这个生命是长久不了了。因为你超车逆向对很多外形是可以模仿出来，但是对很多内在的性能是模仿不了，造车可能外在和宝马差不多，但是性能比不上宝马。我们现在建立的能力就是质量控制，以性能为导向，这个车整体的性能是怎么样一个平衡。然后我们下面的各个系统，子系统就支持这个整车的性能进行开发，这是我们正向开发的能力所在。
奇瑞汽车工程技术研发总院院长陆惟一
现在经过这几年的打造，我们体系流程刚才讲到的基础体系、性能开发团队和我们的系统开发团队，现在我们的专业系统有车身专业车身院，有底盘专业，电子电器，内饰和外饰还有动力总成，每一个专业都有它的系统性来支撑整车性能，这是我们现在开发的专业能力。所以这个上面就是刚才讲到的一个基础体系的建设，一个专业团队的能力建设。我们现在在这些基础上还用了对工艺，就是开发的过程中工艺的前期介入，和对制造生产都有严格的流程，所以在产品经过了很多轮的反复验证以后，从整车级别到系统层次，到零部件然后再确定这个体系没问题了，进行小批量试装，然后再大规模地量产。所以我们现在严格按照程走，公司的口号就是“质量是刚性的”。达不到质量目标我们这个车绝对不生产、不上市。和以前为了急于上市思路不一样，刚才讲的这是第二点。
第三点就是产品策略、产品规划。以前都是以单车型开发的，这就是为什么我们的车型比较多，你们也注意到通过这几年我们把车型多的概念转为要把车做好，做到客户有用，而不是以数量。现在是以质量为主。做好这个车型，现在所有的车型都要以平台化开发为导向，就是你这个平台包括动力总成、下部车身、底盘系统固定了以后，在这个系统上能够产生几个车型，世界上的企业也是这样的，平台化开发形成了系列，就是逻辑性很强的一个系列。这些车型针对每一个市场，这是我们建立了这个平台化开发的能力，而不是说以单车型开发，所以我们开发的理念也变了。以前就是说企业要做大，现在就是我们的概念是要做强而不是以大来衡量，做强就是这个“强”包含了我们研发的能力，就是正向开发的能力，我们有真正的高水平的技术团队，要建立一个核心团队，有完整的质量体系来保障这个车在全过程的开发过程中，每一关都满足质量的要求，有一个完整的质量体系。对这个车上市一定是针对目标客户，有市场的。没有市场我们就不开发这个车，所以这个就是我们几年企业做了很大的转变。今后要上市的几款车是经过我们重新打造的流程来开发的。像10月份、11月份会有新的车上市，这些车都是在我们每一个质量门、每一个开发阶段都严格控制的，这和以前的产品是不一样的。
凤凰汽车：得自主品牌从逆向到正向，您觉得最难克服或者是最难转的一个点是什么？而且现在所有的自主品牌从今年开始都在说，很难判断哪个是真正的正向研发，哪一个是假的或者是没有达到真正的正向？
陆惟一：这个正向你从车的外表是很难看出来的。但是你要看的话也可以看，我给你举个例子，如果你去买车也可以看，一个就是精致的程度，感官质量，以前你看看不说哪个公司的名字，你到市场上去看。就是你拿辆丰田或者通用的那些车跟任何一家自主品牌的车，你仔细去看它精致的程度，你坐进去你那个感觉和那个嗅觉坐在里面，你的视觉是不是好？以前你看中国自己生产的车，你有一个总体的感觉就是比较粗糙，你买一辆进口的车就感觉比较精细，这是体现能力的一部分。你如果没有正向能力的话你是做不到这一点，从这个上面你怎么来判断它的正向能力呢？因为我们在开发的过程中，就是有很多硬件的匹配以前是不做的，逆向的话我只要你做成什么样我照你做一下就可以了，但是我现在是自己设计，我的样子就和你不一样。这个东西就是内饰和外饰，车灯和车身之间的很多的匹配，是要在开发过程中严格控制的。你说我们设计完了以后造一个车、两个车，我们现在有一个专门进口的叫QBEN(音)。在匹配的过程中你保持车身的一致性，匹配完了以后要上生产线，批量生产就不可能匹配。所以你正向开发的能力，就是你把匹配的结果如何用到批量生产上面，所以这个时候就看你的按照工艺能力，你的工艺能不能保障你大批量的生产，每天上千辆的车，缝隙，钣金和钣金之间缝隙保持一致，这就是可以看出来的这是一点。
还有一个是性能的标志，你开那个车就是逆向，我刚才说了逆反是形状可以照着生产，但是性能是做不出来的。有的车噪音比较大，有的车噪音比较小。所以你按照形状去做你没法控制噪音是大还是小，这一点是做不到的。还有车辆，对于女士们是不太一样，男士们喜欢开车试一下操纵稳定性，有的车就是不稳定。我举个例子就是下雨天一踩自动有的车轮容易失控，你性能做得好你自动踩下去是不容易失控的，就是从各方面你这个车是正向开发还是逆向开发的，很多地方不是靠外形，是靠它的车的本身的性能。因此你逆向的话性能是逆向不出来的。还有一个是逆向，这个能力体现在几个方面，一个是车的动力性，我们现在讲车的动力系，很多人买车喜欢实惠一点油不要烧得太多，但是你这个车的马力要大又要省油这是一个矛盾，这个车又要满足你希望油门踩下去这个车马上飞起来，然后又希望省油，这个车就是在开发的时候我们专门有一个动力指标的，就是动力性和经济性，怎么平衡这个点。客户要踩这个油门的时候，车马上跑起来。同时你希望这个车不要成为你的油老虎又省油，这是衡量我们车性能、水平的一方面。还有我刚才讲的噪音、舒适性。实际上我们做底盘开发的时候，舒适性和超稳又是一个矛盾，你怎么样去平衡这个矛盾，可能女士们就喜欢这个车相对来说舒适一点，你不要开在高低不平的路上，就感觉到那个车震得很厉害，人和人是不一样的，我个人喜欢车硬一点，因为车太软感觉不舒服。因为我做底盘的希望有操控的感觉，这个方向盘一转我希望这个车反应快。我也不说其他的企业，以后我们交个朋友我们去市场上就拿几个其他国内企业的车来开一下做一下对比，跟那宝马一起开一下做个对比，你会明显感觉这个车你控制下去，你在移线的时候你感觉这个车很稳定，这个车做得不稳定你一做移线这个车就摇晃，使你感觉这个车不安全。所以标识一个车是正向开发的，很多地方是以性能来表示的。那么感官质量就是这个车的外表和内饰很多匹配，我们在开发的过程中就注意做，匹配的设计都要做好，这也是衡量我们开发的能力，因为你这个车对每个人来说是移动的房子，一旦跟这个车产生了感情，实际上一天很多时间是花在这个车里面的，所以你希望车里面的布置是非常合理的布置。不光是你布置合理还要造出来，所以造车的能力也是我们正向开发能力的一部分。
有几个阶段，就是车子的研发以性能来体现，然后后面的是工艺，我们用什么样好的工艺来保障这个车造出来的一致性是好的。每辆车造的缝隙都一样，每辆车都造得美观，而不是说我造一百辆，中间有三、四辆造的缝隙不均匀，那就是制造过程。
经验为奇瑞带来什么
凤凰汽车：您在福特工作了17年，您对于世界一流企业肯定有很多的感触，那么您从海外的这样的大企业给奇瑞带来了什么，在奇瑞的整个正向开发过程中，您又有什么东西反馈的，就是彼此的一个作用。
陆惟一：第一海外企业都是正向开发的，但是正向开发大家一直在问什么东西叫正向开发。我刚才说的正向开发的很强的一个能力就是性能开发。所以海外的企业一个刚才我说的就是有一个完整的流程体系，有一个很好的质量控制体系。那么它的团队平均经验比较丰富，那么举例子以前我的同事在那里的企业做了三十年，就是你进去看白头发的人很多。国内的企业一进去看像是一个大学的校园，都是年轻人。国外的企业你去看白发苍苍的老工程师很多的。你明显感觉就是有一个不同的地方。但是国内的企业发展快，海外成功的企业都是做了上百年，都是每个阶段每个阶段做过来的，做了上百年。我自己个人的感觉就是国外的企业一个是性能开发能力特别强，所有的开发都是围绕着这个性能目标来开发的，另外它的流程体系很完善，然后大家就像一个法律一样的，大家自觉按照这个流程体系去做的，不会走一条短路去绕过去，那非常少，几乎看不见的。所以它进去的员工都是培训，都一定按照这个流程体系做的。你按照这个流程体系做，然后它中间的验证过程很严谨。另外就是它的产品做长期的市场调研，所以市场调研不是说我今天立了这个项要做QQ了才去做市场调研，那太晚了。它专门有这个市场一直跟踪市场，一直在调研顾客喜欢什么东西。北美的产品不一定是中国顾客喜欢的，中国的产品漫谈一定是欧洲市场喜欢的。所以他们对全世界的市场不断在做调研，所以它的产品一定是以顾客为导向的，然后以性能为目标的这样一个开发过程，它这个是很清楚的。我当时来奇瑞以后，以前它的产品开发，就是市场调研是不够的，是欠缺的。然后就是性能开发的目标是不清晰的，在这几年的转变过程中，我们是强化了这一部分，然后对下面的零部件工程开发团队，它要有完整的零部件的验证计划。那么这样做跟国外企业工作的方法就很接近了。所以你说国外企业它有什么特别好的绝招也不是的，它就是有规范的流程，然后整个团队的经验和能力都保留在那个企业里面，我们的企业就是年纪比较轻，造车要靠很多年的经验积累。
我来了以后第一个我跟其他的技术团队，就是我们核心团队的同事一起把奇瑞的开发流程建立起来，然后产品的审核流程建立起来，就是每一道关都严格把关，然后我们把以性能为导向的性能设定、目标设定这个体系和流程建起来。然后我们对如何保证质量这个开发过程的体系建立起来。所以我们这个团队在奇瑞很大的一个贡献就是把这个体系建立起来了，把机制建立起来了，这都是和国外的经验很类似的。然后确保我们的开发过程是按这些流程、这些机制来进行的。所以今后最近要出来的产品都是在全新开发的体系下面产生的。现在我们在企业还要建立产品的基因，你看奔驰、宝马造型千变万化，但是你一眼一认这是宝马的车，这是奔驰的车，两个系列的产品不会搞在一起的。就是我们现在建立奇瑞产品系列的基因，就是一代一代这个基因怎么传递下去。
凤凰汽车：这个基因对于奇瑞来讲在于哪些方面？
陆惟一：举个例子，像宝马的车它是顾客一看就认为它的运动性比较好，有人买奔驰他首先的第一个反应就是舒适性比较好，或者是有人要面子买个车要豪华的。奇瑞因为我们的顾客群、客户群跟宝马、奔驰是不一样，现在还没有到他们这个水平，所以我们要保证这个车的行使安全性。还有就是公司内部要定义的，是否在信息娱乐上面要有它的特征，那么我们现在这个行使安全是要绝对保证的，然后它的可靠性。造型就是以后，不是说像自由发挥你今天画一个山水画，明天画油画，那个造型上就乱了。所以它这个车的造型是前一代和后一代以后要有关联性、要有传承的。像宝马那个前面的头，那个标志就是它的传承，它再变那一块不变的。美国企业就做得没有他们严谨，各个国家的文化不一样。美国的文化更自由、开放，欧洲的文化比较传统、保守。对于奇瑞来说我们现在要根据现实情况，就是出去的产品行驶上要安全，然后你开这个车要经济实惠又比较兴奋的。另外就是在造型上要有前后的连贯性。最近一次我们SUV造型在欧洲不是获奖吗？就是像这样SUV的产品以后就要形成系列化，今后我们的造型不会千变万化，它一定是一代一代跟着这个基因走。就是像父母生了一个孩子，这个孩子的脸多少有父母的特征，然后再下一代又有父母的特征，这个就是基因的一种传递下来。
凤凰汽车：我们跟销售公司聊天，销售公司那部分也有规划的职能，他们和你们是怎么样的沟通机制。比如说基于销售市场和你们这边的沟通是什么样的？
陆惟一：公司有一个产品规划部门。它跟销售之间的差别是这个产品规划部门前期的，就是今后要什么样的产品要去市场，那么它是要根据销售部门给它输入的。销售部门因为在销售的第一线，它可能觉得我这个产品，什么样的产品是销售最好，什么样的产品顾客最喜欢，所以它有它的一套想法，这个要输入到整个的奇瑞公司的产品规划部门。要开发这个产品，我们得到的指令都是从产品规划部门下发指令。
凤凰汽车：销售公司也是一部分数据的来源？
陆惟一：数据来源是提供给大的产品规划。因为销售公司一直在做市场调研，它调研的结果一定要输入给产品规划。
前瞻性研究
凤凰汽车：现在感觉有一种趋势，我们熟悉的各大企业，比如说像吉利、奇瑞还有北汽，自主品牌我现在发现三个公司的销售公司的总经理现在都兼着产品规划前期的任务。就是他必须负责产品流程里面的最前端和最后端，至少是参与，也承担相当重要的角色。
陆惟一：奇瑞现在的这个做法跟美国的通用、福特是类似的。拿通用举例子，它前期开发的时候有一个前期的产品策略，是这么一个部门。它是做产品将来市场的预测，前瞻性的。那么销售部门实际上就是一条线下来整个销售部门一般来说，是负责最后面的，这两块是分开的。但是你看国内的企业，它两块是合在一起的，就是他们把产品前期的调研研究和销售搞在一起了，我也不能说搞在一起一定不好，但是这个销售就是前面前期的产品那个部门，它是有很多科学的方法，它做很多前期前瞻性的研究的。
基于前瞻的市场调研，调研的数据它做研究，研究了以后再建立，根据公司多少年以后的战略目标，公司的目标在哪里，然后制订什么样的车投放在市场，销售公司更是基于做哪些活动呢？怎么样把我们的产品宣传到客户方面。大家的工作重点不一样，当然它对现有的客户信息，是要反馈给前期产品规划的部门。所以那个部门拿着现有销售公司的信息拿进来了以后，要根据它在市场上做，因为难度难在哪里呢？难就难在你怎么样预测未来。你看每天电台分析员都是分析过去的数据，你要预测将来难度就比较大。所以为什么前瞻的市场它还要用一些，就像美国华尔街做经济分析的一些手段、软件，根据现有的市场，根据销售公司输入的抱怨，它还要做软件分析预测未来。大家的工作重点不一样，销售公司是我十月份出来的产品要组织什么样的活动，要顾客知道我这个产品的优势在哪里，特点在哪里。我觉得这个问题问得非常好，我就觉得国内的企业对这两块的分工不清楚。所以我们在几年前，大概两、三年前就建立了产品规划部门，否则你一个公司的战略规划怎么做？一定要有战略规划部门，它做前期的市场调研，有一些软件的工具，先进的工具，然后根据现在的数据它也要推测未来的市场怎么样，这个客户群是不是会变化？也会变化。所以它这个工作的难度实际上是相当大，预测得不好战后你下面开发的产品方向就偏了，所以这个中间也有一个迭代的过程，我们在开发的过程中客户群是不是起了变化，你是不是在开发的过程中对你的设计、配置要不要做调整？因为你一个车开发的话如果是需要36个月，不是说你前面定了，这个肯定是不能变的。那你三年之后市场发生了变化你怎么办？突然来了一个石油危机，你这个豪华车怎么卖掉？这个时候年你打燃油经济性你这个车肯定市场卖得好。我们现在都是找比较厉害的人，就是做前期很深入的东西。以前国内的企业就是把硬件凑在一起，外表看不出来谁知道你是正向和逆向，我现在描述的环节都是为正向开发的基础环节，你要有先进的、好的工作来帮助你做前瞻市场的分析和预测。预测是最难的，销售公司它是基于现在的情况，因为它的工作重点并不是去做很深入，它也没有这个资源做那么深的调查、研究、预测，这也不是它的职能，它的职能是使现在的产品让客户满意，让客户了解这个产品。
关于自己
陆惟一：我是2009年6月份夏天加入奇瑞，之前我是在美国福特汽车公司工作，工作17年。以前我主要从事底盘工程开发，后来就转到福特的科学研究院，做主动安全和底盘前瞻开发研究工作。在那边做了5年以后后来去到福特亚太部做项目，就是做日本、澳大利亚车型开发的项目。后来就做福特北美汽车产品出口到亚太地区和全世界其他地区的工程部，后来就来了奇瑞。这是我大致的个人的经历。
奇瑞实际上是我一生中的第二家的汽车企业。当时有一个同事跟我说，他说在你退休之后，东方的汽车工业正在发展去做一下你这一生会有很好的经验，就是不会后悔。因为当时我也有同事在奇瑞做，所以后来就加盟了奇瑞来支持自主品牌产品的开发。来奇瑞以后我个人经历了几次公司机构的调整。以前奇瑞的产品开发是以车型开发为主，就是他的机构是围绕着各个车型进行开发的。对一个企业来说如果规模比较小的话在当时的情况这样做速度比较快，但是如果一个企业要成长，就是要和国际接轨那样做的话效率不够，能力也很难提升。那么特别是以前我们的企业很多就是逆向开发比较多，这不光是奇瑞，就是中国的整个自主品牌的行业主要是逆向开发。奇瑞经过这几年的整改和转变，我们逐步形成了正向开发的能力，那么要具备这个能力首先我们做了几件事：一个是组织结构的调整，一个是形成了一个核心的工程技术团队。在这个团队我们有很多都是国际上的企业过来的，有搞发动机的，有搞底盘的，也有搞车身和内外饰的。所以现在这些关键技术部门的核心成员，都是具有在国际汽车行业有丰富经验的那些人来牵头。在机构上我们把所有的专业都整合到了一起，举个例子就像是车身，我们这里成立了车身院，整个奇瑞就这么一个部门开发车身。它的好处就是设计的标准统一了，能力建设也统一了，这样对能力提升就效果很好。另外就是对资源有效的利用，效率大家提高了。我们同时做了很多基础体系的建设工作。你看中国一个自主品牌的企业和国际企业差别在哪里。很多地方就是差别在基础体系。国际上的主机厂基础体系非常健全，这个是中国的企业缺失的一个地方，以前是不重视基础体系的建设，不重视流程的建设，不重视工作机制。所以我们在过去的三年中强化了基础体系的建设，就是产品开发流程，然后刚才举的车身院的例子，就是有车身开发的二级流程来支撑整个的开发体系。我们有底盘开发流程，电子电器，有内外是，有动力总成，这些二级技术开发流程来支撑整体的开发过程。有了流程还不够你怎么样保证公司的每个员工和工程师按流程做，所以我们要建立工作机制来保障大家是按流程走。
另外一个我们现在按专业来进行分工的，我们研发有两大块，一个是叫专业，就是叫研发工程总院，全都是技术部门，另外一个是叫产品开发管理中心。就是做项目管理，以前我们的项目管理都是什么部门的行政干部兼职的。举个例子就是以前是什么底盘部的部长它又兼职了某一个项目经理，你们可以去调研很多其他的中国自主品牌的厂家他们还有这种情况，就是是兼职的，但是我们现在就是项目管理，就是管理是专职的。工程开发是专职的。我们和管理形成了矩阵式的相互支持的机制。这种操作机制和国际的大企业都是一样的，这也不是我们发明了。我们是通过和国际企业的比较，然后也寻找了为什么国际企业要这样做，为什么我们以前没有这样做？经过这种比较就知道一个企业要成长要做强一定要按照那种方式去操作。为什么国际上一些成功的企业它能够这样成功，对我们来说应该如何学习他们的长处，把我们不足的地方改掉。所以现在这个机构就是从人员效率、能力提升和成本、成本效率的提高从这几个方面和开发的进度等等，总结出来按照我们现在的矩阵式的操作是适合企业将来的发展规划。
第二点就是以前我们的产品开发对客户、对市场理解不够。现在我们建立了我们产品开发流程就是强化了以客户、市场为导向。所以做出来的产品一定要满足客户的需求。这一部分是放在我们产品开发流程中的，第一步要做市场调研，这个产品到底针对哪个客户群，我们的竞争对手究竟是谁，所以都要把这些工作做调研然后决定产品是否开发。另外在工程开发中，你做了调研，要决定开发哪款车，我们进行预研，就是对这个车的可行性工程调研，这个车是否能做出来？然后对它的产品定义，市场调研以后我们要做什么产品，是什么定义。这个定义一定要工程部门做可行性分析，才知道这个项目开发是有效还是无效的。我们以前可能是没有这两个关键的阶段，就是市场调研和可行性分析。那么现在有了市场调研，有了可行性分析，确认这个产品是有市场的。然后我们才会正式立项，正式成立这个项目，让这个项目往前走。那么成立项目以后，另外一个重要的环节就是我们建立以市场为导向，建立整车的质量目标、性能目标，开发的性能，这个车要达到什么样的性能，是舒适性还是运动性，还是省油的，这些相互都是有矛盾的，我们怎么样把这个目标起到最优化的平衡作用。这些工作都要在前期做好，这也是我们正向开发前期的很重要的环节。我们可以和其他企业做对比，就是国内的自主企业做对比，他们这一块做得怎么样这非常重要，这对产品开发出来上市成功与否取得非常重要的作用。另外我们和国际企业也做了对比，实际上你们看，像大众它是一个全球化的国际企业，但是它在中国是以制造为主，所有的设计都是在德国已经做了，所以他们来中国以后就是两件事一个是零部件本地化，另外一个是保证它的生产制造的质量。
