冀中能源转变发展方式挺进世界500强系列报道之三
企业转变发展方式既要做大做强，更要做精做优。出于这样的目的，冀中能源坚持把重组中的精细管理做为重中之重。用董事长王社平的话说：“企业发展必须强调健康性和持久性，绝不是产量越高、产值越大就越好，而是结构越优越好，效益越高越好，这就要求我们必须两手抓，既要注重规模、速度，继续抢抓机遇，对外扩张，更要关注质量、效益，拿出更多的时间、更多的精力，推进深度整合，优化要素配置，激发内在活力。”为了达到这个最终目的，冀中能源在精细管理上下了很大的功夫。
发挥组合优势增强企业管控力
早在2008年前，河北在煤炭行业可以说没有规模企业，面对国家煤炭产业政策中扶持3000万吨以上的企业集团的政策，河北煤业的所有企业只能是黯然神伤。而冀中能源的诞生，将峰峰、邢矿、邯矿、金牛能源、张矿、井矿六大集团整合到了一起，产能超过了3000万吨，基本进入了国家煤炭产业政策队伍序列。而要让企业整合不至于成为单纯做大的拉郎配，一定要做到“资产一本帐、财务一本帐、改造一本帐、投资一本帐”的实质性组合。于是冀中能源把实质性紧密型重组的管理创新放到了第一位，在极短的时间内实现了“发展规划、资本运作、财务管理、人力资源、市场营销”等方面的统一，构建起了科学管控的基本框架，使集团化的优势得到了充分显现。在采访中，冀中能源总会计师李笑文向记者介绍：在冀中能源成立前，我们集团这些核心企业除了金牛能源股份一家有50多亿银行贷款授信外，其它企业根本在商业银行挂不上信贷号。而冀中能源成立后，真正实现了一个窗口对外的实质性组合，各大银行立即登门进行业务联络，仅仅两年多时间，各个银行给集团的贷款授信额度已经达到了500多亿元，在企业发展中，有资金就等于有了动力，这无疑给冀中能源战略扩张提供了资金基础。正是通过这种组合优势，冀中能源的外联内扩进行的红红火火，整合近三年来冀中能源完成投资超过600多亿元，相当于过去整个核心企业30年投资的总和，使冀中能源的总资产达到了1000亿元，相当于刚组建时的3倍。
在采访中,冀中能源张矿集团总经济师李永海感概地说:“张矿能有今天的起死回生，完全得益于集团的整合效益。”企业在没有整合前,只在张家口一地有六个生产矿井，且大部分属于整合的地方小煤矿，原煤产量只有324万吨，销售收入为7.5亿元。这样的规模使得企业一直在潜亏边缘徘徊,哪里谈得上对外扩张。而一经加入冀中能源,公司不仅立即获得了大额授信,而且在行业内外名气大振,我们及时抓住有利条件,大胆走出省外,出资5亿多元,先后收购及承包了鄂尔多斯市张家梁煤炭有限公司、内蒙古准格尔旗特弘煤炭有限公司、鄂尔多斯市神通煤炭有限公司、内蒙古特弘煤电集团等公司的部分股权和管理权，使企业原煤生产能力由2008年414万吨增长到2010年的1400万吨，销售收入由2008年的17亿元增加到2010年的50亿元，其中仅内蒙一地的产量和销售收入就占到整个公司的三分之二。
深化内部管理提高企业理财力
民间有这样一句谚语：“吃不穷，穿不穷，不会管帐会受穷”。在这个方面，刚刚并入冀中能源的华药集团有着极为深刻的教训和体会。这家建设于国家第一个五年计划156个重点项目中的医药企业，过去多年无论是技术水平和经济效益一直是领先于行业的排头兵，可是在近年的生产经营中，企业资金链面临重大危机，冀中能源重组该企业后，在清产核资中，冀中能源工作组发现这家企业的部门和公司竟然在各个银行有着379个账户，沉淀资金总额高达8亿多元。一边是总部企业运转困难，一边是下属企业资金沉淀，这种两张皮现象使得企业完全陷入了生产经营困难的风险之中。冀中能源输出的管理无疑是成功的。在重组之后，他们没有安插自己的一兵一卒，就是靠先进的企业文化和管理理念输入，就使该企业面貌大变，重组当年，产、销量创3年来历史新高，其中，2009年10至12月份，连续3个月实现利润8000万元以上，刷新了华药历史纪录；该集团副董事长、副总经理张汝海对记者说，冀中能源集团组建后，为实行科学理财，先后制定了财务管理制度、投融资管理办法、重大事项法律审核管理规定、担保抵押制度、招投标管理制度等8个方面近80项管理制度，将全面预算作为保障集团战略规划落实的有效手段，把企业一切经营活动和财务收支全部纳入预算管理。集团层面以大额资金和投融资管理为重点，子公司层面以价值链管理为重点，矿、厂以成本控制为重点，分别建立预算管理体系。同时，集团建立资金、销售、供应等“三个集中”管理体制，成立经贸分公司，实行集中招标、采购、配送的管控模式，充分发挥大集团的整体优势，提升企业抵御风险能力。
在采访中冀中能源峰峰集团总经理赵兵文告诉记者，通过集团推行的物供“三集中”体制改革以来，我们狠抓了内部业务重组体制改革、物资超市建立和推行代储代销管理模式、实现零库存三个历史性突破和开创社会大物流、物供信息网络系统的全面运行和办公自动化以及物供网站的建立这三个历史性创新，实现由企业物流向物流企业，坐商向行商两个观念的转变。共创效达11.51亿元。其中，集中采购累计降低采购成本5.7亿元，集中储备后，储备资金由改革前1.1亿元降到了3000万元，盘活多年积压物资4800万元，累计代储代销物资49.3亿元，减少资金占用节约利息4375万元，承兑汇票节约利息2亿元，提高配送效率节约运输费用7360万元，减人创效8125万元。
冀中能源的内部管理无疑是成功的，去年他们对自己开发的“煤炭企业成本控制方法与系统”进行总结，共向国家申请五项专利，2010年8月16日初步审查通过，填补了集团经营管理方面无专利技术的空白。
强化营销手段增加企业盈利力
生产经营型企业抓好生产管理，仅仅是成功的一半，因为它们取得效益的最终体现点只能是市场。冀中能源集团管理者在抓市场上所下的力度不下于抓生产，在集团“三个集中”管理体制中，营销集中管理被放到事关企业生存的重要位置。他们专门制定下发了《煤炭销售管理办法》、《煤炭集中销售业务管理实施细则》等规章制度，成立了营销分公司，明确了集团公司、各子公司以及各级销售部门的职责，规范了业务流程和集中销售的业务范围。要求所有成员企业对生产产品实现营销战略、产品定价、销售合同、路运计划、货款回收等“五个统一”。在正确的销售策略指导下，冀中能源北上同首钢、承钢、宣钢，南下与邯钢、安钢、武钢全部签署了战略合作伙伴关系，并开发了齐鲁石化、山东聊城电厂、邯郸热电、陈塘热电、静海热电厂等一批新的用户；在产品分区供应上，集团树立了企业一盘棋思想，注意按不同区域分别进行调配。过去是一个矿山供多家，恶性竞争无休无止，长途运输费尽周章，现在通过集团统一调配，把张矿的煤炭就近集中供应宣钢、承钢、首钢、把邯矿的煤集中供应邯钢、武钢，把邢矿、井陉的煤就近集中供应邢钢、石钢，这样一来，节约隐性运费支出也在亿元之上。2011年上半年，集团公司实现销售收入1050亿元，比上年同期增加146%，实现利税70亿元，比上年同期增长132%
在煤炭主业上强化营销大见成效，而在航空营销上也精彩纷呈，河北航空一经成立，集团在保证运营安全的同时，狠抓航空产品研发，推出了一系列适宜不同的人群、不同的航段的航空产品，使得“快乐早购，尽享折扣”、“往返无忧，欢乐启程”、“亲朋相聚，返程特惠”、“中转联程助你自由飞”、“经济舱价格、头等舱体验”等活动开展得红红火火，如今河北航空在所有的13条航线上都有价值不等的折扣，使得旅客对航空公司忠诚度大大提高。组建一年来，机队规模实现翻番，航线数量成倍增长。按照“航空运输及相关产业一体化”发展战略，现在，房地产开发、旅游投资、酒店管理等关联产业相继启动，正定国际机场改扩建、航空城基地项目顺利推进，航站楼主体工程8月份就可以完成，航空大厦主体工程年底即可竣工。
