“我坚信，到中国共产党成立100年时，全面建成小康社会的目标一定能实现；到新中国成立100年时，建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家的目标一定能实现。中华民族伟大复兴的梦想一定能实现！”
——前不久，习近平总书记向全世界激情告白了他的“中国梦”。
“中国梦”，无疑是每一位中华儿女血脉相承的执着向往和追求！
在中华优秀的民族传统产业——白酒产业里，“中国梦”同样被深深植入一个极具影响力的驰名品牌的基因，她就是：中国梦——梦之蓝。
而为“梦之蓝”注入“中国梦”基因的一个关键性人物，便是被业界誉为极富激情和战略前瞻意识的“苏酒”掌门人、党的十八大代表——张雨柏。
寻梦
10年前那个春寒料峭的初春，江苏洋河酒厂走进艰难发展的低谷，销售降至历史最低水平、酿酒车间几乎停产一半，曾经的辉煌已成昨日黄花。
危难关头，时任泗阳县副县长的张雨柏临危受命，出任江苏洋河酒厂总经理，与董事长杨廷栋“双雄携手”，共同肩负起重振“洋河”的使命。
放弃一帆风顺的仕途，投身困顿中的酒企，张雨柏心情是复杂的。那时支撑他的也许只有一个梦想：让“洋河”尽快翻身，完成苏酒振兴的重任！
尽管这个梦想他从未与人言，却以矢志不渝的行动告诉了所有人。
那年春节，张雨柏带领的团队深入市场一线，蹲点、调研，一个市场接一个市场跑，搜集到大量第一手宝贵信息：
多年来，“洋河”产品几乎没有创新，结构老化，长期停留在同样的口感、包装和价位上；加之销售渠道不畅，品牌形象传播不力，导致洋河酒市场急剧萎缩……
“洋河大曲”，早在上世纪七八十年代即已跻身中国“八大名酒”序列，堪称是中国白酒起源地——洪泽湖畔宿迁市的老牌名酒。
然而，愈是历史悠久的传统产业，其振兴之路愈是艰辛。“洋河”究竟该从何处寻求突破呢？
几个月的调研让张雨柏和“洋河”决策班子思路清晰起来，他们抱定一个信念：唯有创新，方能破局！创新，首先从产品开始。
中国白酒分为“浓、清、酱”三大传统香型，上世纪八十年代以前，“清香”称霸市场；八十年代后，“浓香”一统天下。至2000年前后，浓郁的“川味浓香”在“一香独大”中逐步走向拐点。伴随经济发展和老百姓生活水平提高，人们饮食习惯逐步向“清淡”和“注重口味”方向转变，“一香独大”的浓郁型“川味浓香”与这种趋势渐行渐远。
在市场深入调研的张雨柏，敏锐发现了这一变化并迅速组成科研团队，围绕“淡雅绵柔”的创新型浓香白酒，展开一系列研创与开发。
为确保研发成功，张雨柏亲自挂帅，在公司内部组建起10余个科研小组，拿着试制的酒样，先后在江苏境内进行多达4325人次的“目标消费者口味测试”和2315人次的“消费者饮后舒适度”综合分析，进一步得到印证：人们品鉴白酒的好坏，已由“香”向“味”转变，饮时舒畅、饮后舒适成为消费者饮用白酒的核心诉求。
历经1000余次攻关，“洋河”在反复设计、品鉴、勾调后最终拿出的创新产品，前所未有地与消费者的习惯、口味、喜好达到了完美对接：高而不烈，低而不寡，香而不酽，尾净绵长，丰满而又协调……
“蓝色经典”独特而极具魅力的口感风格，由此得以确立。
“好马还需配好鞍。”新品的包装，如何也能像它的独特口感那样实现创新与突破，成了张雨柏及其研发团队苦苦求索的紧迫课题。
那时候，酒类市场的产品货架上，到处充斥着大红、大黄、大绿的酒盒包装，表达的都是“喜庆富贵”、“吉祥如意”的中国传统文化情感元素。因此，当以蓝色为基调的“洋河蓝色经典”系列样品拿到全国糖酒会上征询意见时，立刻炸开了锅。
面对纷扰的争议，研发团队陷入困惑，一时间进退维谷。关键时刻，张雨柏力排众议、一锤定音：正是因为与众不同，我们才要选择“蓝色”。未来“洋河”的发展，一定离不开两大关键要素——“差异化”和“战略创新”！
今天，回顾张雨柏的话，堪谓“远见卓识”。
天至高为蓝，海至深为蓝，梦至遥为蓝。只有蓝色的高雅，才能与绵柔的口感和宽广博大的胸怀实现完美结合——这是“蓝色经典”在品牌文化诉求上给予我们的启示。
然而，张雨柏的内心深处，对于“蓝色”其实还有着更为独到和深邃的见解：
首先，蓝色包装对“洋河”来说颇具传统，“老八大”的“洋河大曲”就曾经是蓝瓶包装。所以，蓝色与“洋河”之间有着基因关联，并非空穴来风；第二，更为重要的，中国几千年固守的是相对保守的内河文化，即“黄色文明”；而象征开放、走向世界的海洋文化，则代表了“蓝色文明”。在改革开放、面向国际的今天，蓝色所象征的博大、深远与开放，恰是现代人生活方式与特征的写照，迎合了现代人的情感诉求。蓝色时尚，展现的是一个新时代的复兴！
认准了目标便义无返顾，这是张雨柏的个性。他带领公司研发人员，将包装厂家提供的物料上百次地进行色度调试实验，最终敲定了“蓝色经典”3款产品——“海之蓝”、“天之蓝”和“梦之蓝”的瓶型、色调及其外包装设计。
2003年初，“洋河蓝色经典”横空出世，凭借独树一帜的“绵柔型白酒”品质风格和“宽广博大的男人情怀”品牌诉求、凭借极富冲击力的色彩和包装特色，在白酒市场上刮起一股强劲的“蓝色风暴”。产品面市当年便实现销售过千万，至今已连续10年保持50%以上高速增长，创造了中国白酒行业的神话和奇迹。
正如白酒泰斗沈怡方给予的高度评价：“‘洋河’以味分型，结束了自建国以来清香、浓香‘一统天下’的历史。绵柔型白酒开创了白酒分型的新标准，为业界树立了标杆。”
作为绵柔型白酒的代表，“洋河梦之蓝”和“绵柔苏酒”这些年先后荣获中国“最佳质量奖”、“中国白酒酒体设计奖”、“中国白酒国家评委感官质量奖”等国家级质量大奖,为“苏酒”找回了荣耀与自信。
多年之后，在总结“蓝色经典”成功经验时，张雨柏见地独到地说：“创新，带来了‘蓝色经典’的品牌差异。但‘差异化’并不意味着就一定正确。如果仅仅为了不一样而不一样，那产品是没有生命力的。我们讲的差异化，一定是能够让消费者接受的差异化、是符合他们心智需求的差异化。‘蓝色经典’的成功恰在于此。”
这番话，也可以看做是他自己“寻梦洋河”最初历程的心得与思考。
圆梦
男儿须有梦！
张雨柏的梦想是什么？
洋河翻身、苏酒振兴、民族产业兴旺……无疑，这些都是他的梦想，却又非全部。
前不久，笔者在采访张雨柏时问他：初到“洋河”时，您的梦想是什么？十年后，您的梦想多大程度上得到了实现？未来，您的梦想又是什么？
他答曰：“我这个人，一贯主张‘立足未来，谋划当前’。所以我常讲，‘洋河’是一个有梦想的企业。‘洋河’今天的发展，只是它拥抱未来梦想的一个阶段性成长。如果说，无论过去还是现在我有一个‘不变梦想’的话，那就是：打造‘洋河’百年基业、百年品牌！”
“立足未来，谋划当前。”这种思维模式，诠释的是一种战略前瞻意识！
2003年前后，当精心打造的“蓝色经典”横空出世，如何让她在江苏、在全国市场上掀起一场“蓝色风暴”，如何让这款产品变成带动企业走出低谷、实现飞跃的腾飞翅膀，张雨柏和企业决策班子开始了缜密谋划。
那时候，以“口子窖”为代表的“盘中盘”营销模式已在行业里悄然流行，张雨柏深感“大批发、大流通”的传统必须打破，营销思维及其模式必须创新，其中厂商之间战略合作、经销商利益保护以及终端运作能力的强化，必将成为营销创新的关键。
正是这一战略思维，催生出了“洋河1+1”营销模式。
何为“1+1”？
用张雨柏的话讲，就是“市场共建、优势互补、共同投资、风险共担、品牌共铸、利润共享”，由厂家与渠道商联合组成办事处，共同运作市场。
在产品的导入期，“洋河”一般会首先在当地选择一家优质经销商展开战略合作，然后明确双方分工与责任，整合双方优质资源，让厂商运作市场的步调保持高度一致，共同营造良好的市场氛围和稳定的价格体系，在确保双方利益前提下，全面提升“蓝色经典”品牌的市场竞争力。
这种模式最大的亮点在于：厂家拥有了一批能够操控终端市场的营销队伍，大大增强了企业掌控市场的能力；同时规避了经销商在操作市场时因追求短期利益而产生的弊端，从根本上打破了以往厂商各自为战、相互竞争、两败俱伤、市场难以有效拓展的困局。
而与这一模式同时出台的，则是张雨柏“三做三不做”战略主张：做品牌不做产品，做市场不做销售，做未来不做当前。其核心内涵，就是要把“洋河蓝色经典”打造成“百年品牌”。
一个全新的模式，推广起来往往会遇到阻力。那些曾经做惯了“大批发、大流通”的经销商，也“自由”惯了，生怕被厂家控制，所以一开始热情并不高。
为此，针对商业战略合作伙伴的选择，张雨柏又制定了“三好”原则：理念好、人脉好、网络好。其中“理念好”最为关键。
张雨柏忠告大家：做市场，如果理念不好，其它再好也没有用。
白酒行业里，“洋河”市场管理之“严苛”是出了名的，有时甚至被骂“不近人情”。
但是，张雨柏仍然坚守原则、毫不松动，这背后自有他的道理：我所谓的“理念好”，并非你“超前了就一定代表未来”，而是要在理念上和我们必须求得一致。只有跟我们经营品牌的理念一致，才叫“理念好”。
他解释，“如果你认同我的营销模式、认同我的品牌发展路径，我们在合作中就会规避很多困扰。譬如，我们强调精益化管理，就是要砍掉一切浪费，避免低效行为、追求高效运作，把更多时间、精力用到更有效的工作中去。这样做，短期而言，关乎我们的市场秩序；长期而言，则事关我们品牌的未来成长！”
张雨柏是一位战略家，他对“战略”的诠释包含两大定义：一是战略定位，二是战略坚持。
他认为，所谓“战略定位”，就是要做好选择。“战略”首先就是一种“选择”；而所谓“战略坚持”，则是一旦“战略”被确定下来，就要坚持到底。常言道：“将军走路不打小兔”。即：绝不为眼前小利所左右。
为保品牌长远发展，张雨柏和他的运营团队宁可放弃眼前利益，面对一些实力超强但理念上暂未求得一致的大商，他们宁可选择不合作。同时，在理念一致的前提下，他又不惜选择一些二流经销商，在合作当中逐步将他们培养成一流大商。这些做法，从根本上确保了战略合作伙伴们对于“洋河蓝色经典”品牌的忠诚度。
在注重“战略”的同时，张雨柏特别强调的另一个重要理念，就是“创新”。
他常讲，“创新”绝不仅仅是文化、管理或技术层面的要求，它必须深入骨髓、融入血液，根深蒂固地植入每一名员工的头脑与思维当中去，要做到时时创新、处处创新。
近年来，伴随市场竞争日趋激烈和营销模式同质化，张雨柏和他的团队再次与时俱进，提出了“4×3后终端”和“5382工程”等营销创新模式，逐个破解终端营销过程中遭遇的各种难题。
所谓“4×3”后终端营销模式，其突出特点在于对餐饮渠道高度重视，重点运作餐饮终端和核心消费群体，在明确厂商分工的同时，通过中心市场突破、外围市场扩张，实现“洋河蓝色经典”的全国市场布局。
曾有人用“五大特色”概括“蓝色经典”营销创新模式：差异化的产品+全国统一传播+核心终端突破+团购启动核心消费者+厂家业务人员全面介入终端管理。
而其中公关团购策略的高效执行，则堪称是“洋河蓝色经典”在差异化市场突破中极其成功的竞争手段。
这些年，他们推出的具有“洋河”特色的酒店模式、江枫绿色工贸模式、零点深度分销模式、商超、团购专业渠道模式等等，无不为“洋河”市场全国化战略赢得先机。目前,“洋河股份”营销网络平台囊括了5000多名一线销售人员、7000多个经销商,网络遍及全国333个地级市、2862个县区。
“洋河”的模式创新，不仅让它成为中国白酒营销界的标杆，更让企业市场业绩在短短几年之间快速成长，成为晋级全国前三强的一匹行业黑马。
天道酬勤，因张雨柏在市场营销创新方面的卓越表现，他先后被授予“全国优秀职业经理人”和“中国工业经济十大风云人物”等殊荣。
2002年12月28日，宿迁市委市政府下决心在“洋河”改制方面迈出重要一步，总经理张雨柏和董事长杨廷栋展现出巨大魄力和智慧，成功主持完成了洋河酒厂有史以来真正意义上的股份制改造。“洋河”在7个法人主体、14个自然人参股的股权改革当中，由国有独资转变为国有绝对控股企业；2006年，国有股进一步减持，“洋河”再由国有绝对控股转变为国有相对控股（占股38.6%）企业。
“三个三分之一”的股权结构变革，特别是由此带来的一系列优秀体制的设计，从根本上唤醒了“洋河”巨大潜能，让企业发生了翻天覆地巨变：
2003年之前的“洋河”产品，多而且乱，没有主力产品或者说每个产品都是主力；2003年后，“洋河”产品线开始逐渐清晰，从高档、中档到中低档分别形成“蓝色经典”、“洋河大曲”和“敦煌古酿”三大主导系列。其中，“蓝色经典海之蓝、天之蓝”准确聚焦于主流消费区间……
“洋河”的营销理念亦发生重大转变：恰如张雨柏所言，“今天所做的决策和事情，不仅要具有现实意义，更须对未来产生战略影响。”市场开发过程中，他们特别强调市场投入与资源配置的可持续性。“洋河”著名的“三步走”战略——建设样板市场、建设板块市场、连片开发，每一步都遵循着上述原则。譬如在选择攻打某个市场时，既要看其是否符合建设样板市场的要求，还要看这个市场和其他市场之间能否形成板块效应……
最大的变化，其实还是人，特别是人的效用：这种转变不仅体现在员工精神风貌上，更体现于他们的思想观念和行为方式上。张雨柏管理上常讲两句话：第一句——常规性工作要做到精细化、极致化、标准化；第二句——非常规性工作要做到敏感化、适应化、创新化。这两点要求，业已成为“洋河人”在日常工作中普遍追求的做事准则：做常规工作，一定要比别人做得更精细，力求把最简单的工作做到极致，同时将之标准化，让更多的人去学习和执行；非常规性工作，则善于敏锐捕捉信息、抢抓机遇，善于适应环境变化并及时作出调整，做任何工作都要把创新作为永恒不变的主题，持续不断地求新图变……
张雨柏“洋河”翻身、苏酒振兴的理想，正是在这种不懈的创新图变中得以梦圆。
2010年4月，“洋、双强强联合”组建而成的苏酒集团，在白酒行业引发巨大轰动。
从昔日的竞争对手，到今日的“一母同胞”，两大名酒企业整合后如何实现1+1＞2的经济效应，如何既确保两大品牌优势互补、又保持它们之间适当竞争，难题一个个摆在作为营销总指挥的张雨柏面前……
经过3个月市场调研和缜密规划论证，按照科学、高效、精简的原则，张雨柏首先实施集团内部营销系统整合，组建起了统一的营销平台——江苏苏酒实业股份有限公司。整合伊始，如何统一公司内部、特别是原双沟营销人员和经销商的思想认识和经营理念，是新公司迫切需要解决的首要问题。
精诚所至，金石为开。张雨柏亲自参与且安排公司其他领导分别带队深入市场一线，采取会议灌输、集中座谈、个别重点客户访谈等形式，逐步化解隐含在营销团队和经销商队伍中的一些悲观和抵触情绪，迅速推进两大品牌经营理念和营销模式的统一和转型，统筹安排双品牌的市场布局。
在“洋河”、“双沟’两大品牌的规划上，根据彼此市场的成熟度和发展状况，张雨柏主导制定出各自的中长期发展目标及蓝图，一套套“组合拳”频出。目前，两大品牌正通过“天网工程”的试点和复制，推进“全价位、全渠道、全区域”的市场深入拓展；通过湖北、河南、山东等省外5个“新江苏”样板市场的打造，加快推进“全国化、高端化、板块化”的市场进军步伐。
短短两年时间，苏酒集团从整合到融合，两大品牌“双剑合璧”，带来了各项经济指标大幅增长，2011年销售一举超百亿，排名跃居全国前三位，改写了中国白酒板块的新格局、新版图。
放飞梦想
2012年7月，在英国《金融时报》评选出的上市公司全球500强排行榜中，“洋河”首次入围，位列第425位。
跻身“全球500强”，无疑使“洋河”登上了更加广阔的国际竞争大舞台，展现了未来大发展的宏伟蓝图。
而在“洋河”不断实现跨越式发展的历程中，这样的“新起点”比比皆是：
销售收入持续高增，突破江苏白酒行业超百亿企业零记录；成功登陆A股市场，耀眼业绩刮起资本市场红色风暴；开创绵柔白酒新风格，强力打造中国白酒品质新领袖；财税贡献持续增加，成为拉动宿迁地方经济发展的龙头……
其中，更有两次与另外两个“500强”直接相关：
早在2007年，“洋河”即首次进入中国企业集团纳税500强，当时是位列全国第253位。到2011年，“中国上市公司500强”中“洋河”亦首次上榜，当年销售收入排名352位。在历史性突破之后，如今这两个“500强”排行榜中“洋河”已不再缺席，而且令人惊叹的是，位次不断向前大幅攀升。
2012年1月15日，张雨柏出任苏酒集团（洋河股份）董事长兼总裁。他在就职发言中坦言，接过苏酒集团在高起点基础上继续发展的接力棒，深感使命光荣、责任重大、压力倍增，同时充满信心。
然而，面对张雨柏的却是，年初以来，接踵而至的宏观经济下行和“三公消费”对酒类企业带来的深层次影响。作为苏酒集团新的“掌门人”，如何兑现履职诺言，实现企业在高起点上的更大发展，张雨柏再次面临新的抉择……
遇事皆主张立足长远、着眼未来的张雨柏，2012年的最大动作就是将“创新创优创一流，争先领先再率先”、“领先领头领一行，报国报民报一方”作为描绘未来蓝图的战略指导思想，对企业上下反复强调和灌输他的“苏酒”新梦想。
他提醒员工们：这几年人们都喜欢用“洋河速度”形容我们的高速发展。但这种发展背后的深层次原因和力量我们必须清醒认识，它主要来自于三大创新：品质创新，给“洋河速度”带来了生命力；管理创新，给“洋河速度”带来了发展力；文化创新，给“洋河速度”带来了穿透力。
他强调：展望未来，我们一定要继续做好白酒主业，再作新的突破；利用营销平台，发展多元经营；加快行业并购，推进产业整合。立足长远抓现在，不断推动企业做大做强，为打造超越生命周期、基业长青的伟大企业而奋斗！
在张雨柏看来，企业的发展和成长分为两种增长模式，一种叫“惯性增长”，另一种叫“开发性增长”。所谓“惯性增长”，就是凭借前面工作带来的推力，不需要更大作为，只要不犯错，就可以实现的一种自然性增长；而所谓“开发性增长”，则是源于今天所做工作、今天付出的心血和努力带来的超常规增长。张雨柏说，他更加看重的是后一种增长，通过不懈努力、不断创造，为未来制造更大的惯性，赢得更大超越和发展。
为实现“开发性增长”，张雨柏审时度势，提出了“五化八新”战略主张，决心用一系列创新思维去构建苏酒集团的发展新势能。
所谓“五化八新”，就是通过打造“全国化、高端化、板块化、产业化、品类化”的平台，来“整合新资源，完善新价位，推出新品类，创变新内涵、提升新品质，迎接新拐点，打造新板块、建设新江苏”，以此推动苏酒集团又好又快和可持续发展。
为“五化八新”的顺利推动、为让“洋河”、“双沟”重现青春活力，张雨柏在采取措施进一步强化集团内部管控的同时，还前瞻性地引入现代化管理理念和手段，对企业管理体制、机制和流程进行“脱胎换骨”式的植入与改造：
2012年，苏酒集团企业管理转型升级的号角已经吹响，企业资源管理（ERP）、客户关系管理（CRM）、精益生产与六西格玛管理、6S精益管理等现代化、信息化的管理手段和方法，相继复制“落户”苏酒集团整个生产和营销运营当中。一个现代化、朝气蓬勃、壮志满怀的苏酒集团正向人们走来。
当年，“洋河”在开发创新产品时，站在行业发展的高度，张雨柏坚持未按“年份”概念去打造他的品牌体系，而是用“海之蓝”、“天之蓝”、“梦之蓝”来区分其产品的价位和档次。尽管这一战略推广之初有些难度，但品牌形成后，“海之蓝”、“天之蓝”和“梦之蓝”都成为了体系完整又可以各自独立“单飞”的品牌，而其他企业的年份酒却无法成为品牌概念。“洋河”产品品牌化、品牌系列化的最大优势，是使它的“子品牌”可以逐步升格为“母品牌”，譬如“梦之蓝”又裂变成为“M3”、“M6”、“M9”。今年以来，“三公消费”的规范，让高端、特别是超高端白酒发展在短期内受到影响。但由于“洋河”谋划长远，做到了产品品牌化、品牌系列化，而且实现了全价位段覆盖，无论超高端、高端、次高端、中高端、中端、中低端都有自己的品牌，在市场竞争中展现出巨大优势。
一个企业要想成功，靠什么？
张雨柏认为，靠三点：战略、核心竞争力和好的机制。
在战略上，“洋河”首先找到了正确的“选择”：立足未来，谋划当前——当前所有的活动都在为未来服务；“三做三不做”——做市场不做销售、做品牌不做产品、做未来不做当前；“五个围绕”——围绕可能定目标、围绕目标排问题、围绕目标找机遇、围绕目标定措施、围绕目标配资源。
有了正确的战略抉择，更难能的是还做到了持之以恒地坚持下去：即便当年“年份酒”在行业里大红大紫，“洋河”依然始终坚守着自己的“产品品牌化、品牌系列化”战略，不跟风、不盲从；即便是今年以来受大环境影响，企业增长幅度有所下降，“洋河”依然坚持价格稳中有升、结构逆势调优、绝不靠压货取得暂时性的市场业绩。
在核心竞争力上，“洋河”突出打造和凸显出的巨大优势则是：以品质为基础、以品牌为核心的强大营销能力。
然而，张雨柏并未就此满足，他强调整合后的“苏酒”将在更大的领域和更高的层面上，打造和凸显自己更加强劲的核心竞争实力；
在机制方面，“洋河”的优势更加明显。用张雨柏的话讲，一个好的机制，能把很多好人吸引过来；而一个坏的机制，好人也会走掉。
“洋河”机制好在哪里？一是市场化的用人机制，以市场化的方式选择市场化的人才；二是科学化的决策机制，领导善于授权和分权并懂得如何负责；三是明确的责任机制，分工清晰、责任明确；四是诱人的激励机制，好人好报、大贡献必有大回报；五是有力的约束机制，坚持两点移动——决策点下移、监控点上移，实现高效和可控；六是让员工有“家的归属感”，自觉为企业奉献，为能在这样的企业里感到自豪…...
“一个企业要想可持续发展，一定要不断寻求和创造新的增长点。”张雨柏说。
对于企业发展规律，他的认识很清醒：企业的发展、产品和品牌的生命都是有周期的。你可以通过一些方法进行第二轮启动，延长它的生命周期，甚至还有可能创造增长期，但这不是无限的。要想实现企业可持续发展，就必须培育新的增长点，这才是推动企业下一轮发展的强劲动力。
谈到企业发展的动力，张雨柏认为有三个：第一个是以质量为驱动的全球化市场；第二个是拥有自主产权的技术或核心能力；第三个是经营模式。当企业发展到一定层面后，资源的整合能力便成为关键要素。资源整合有多种方向，一种是“横向整合”，一种是“纵向整合”，也就是常讲的“横向一体化”和“纵向一体化”。此外，努力探索商业模式的创新必不可少。
他表示，目前“苏酒”正在做这些方面的思考，其中的原理就是把各种相关的利益梳理出来，找到其中的共同点，通过资源整合放大优势，进而创造一个全新的商业模式。
回顾“洋河”近10年走过的路程，张雨柏指出：2003年至2009年，“洋河海之蓝”在江苏市场的推广，带动了“洋河”第一轮发展；从2012年开始，我们全面启动“深度全国化”的战略。到2015年，我们在一般省份的销售将达到3亿元至5亿元，重点省份达到10亿元。我们要创造3个至5个新江苏，更多复制本土市场，要打造亿元区、亿元县。
一幢幢拔地而起的新厂房，一排排高大整齐的储酒罐，一条条技术先进的现代化包装流水生产线，一座座代表行业最高水平的智能化立体仓库。这，就是今天呈现在人们面前的具有浓郁现代气息的“洋河”、“双沟”产业园区的壮观景象。
努力建成国际化、品牌化、创新型领军企业，为江苏全面实现“两个率先”目标作贡献、树榜样，这不仅是江苏省委、省政府的期望，更是张雨柏和苏酒集团的追求与梦想。在张雨柏的办公室里,我们在一份关于企业10年发展的材料中看到了3个数字:3亿元、127亿元、1000亿元。
张雨柏为我们解读了这三个数字的内涵：2002年，洋河酒厂营业收入只有3亿多元；2011年苏酒集团营业收入达到127亿元,成为中国白酒行业第三家销售超百亿企业；上市仅3年的洋河股份总市值突破千亿元，在中国股市排名前20位,是江苏省市值最大的上市公司。
在建设中的泗阳来安分公司,张雨柏指着规划示意图介绍说：
“这里,将建成新的酿酒基地,与‘洋河’、‘双沟’共同组成苏酒集团三大生产基地。它将充分满足苏酒集团未来发展需求。”
“届时,我们将是中国规模最大、现代化程度最高、配套最齐全的白酒生产基地之一。”
“我们的目标,是要把苏酒集团打造成一家超越生命周期、基业长青的白酒企业。”
张雨柏透露,在去年销售收入过百亿的基础上,今年公司有望税利过百亿。
文化治企，是张雨柏主政苏酒集团后的一项重要举措。而他的核心思想，就是著名的“狮羊文化”。
所谓“狮羊文化”，用张雨柏的话解释，就是“狮羊一体，狮性羊本”。“狮性”，就是在企业发展和市场竞争过程中，苏酒集团要像雄狮一样充满斗志和活力；“羊本”，就是在社会生活中，苏酒集团要像羊一样，吃的是草，挤出来的是奶，敢于担当，乐于奉献。
在今年8月16日召开的“中国白酒与社会经济发展论坛”上，张雨柏作了题为《弘扬白酒文化助力产业发展》的演讲。
张雨柏指出，传统白酒面对洋酒的不断挑战，白酒文化的弘扬势在必行。他认为：
首先要注重物质文化的弘扬，重在打造“产、宣、销”，让生产、宣传和营销能够做精品、出经典，让消费者感受的是物质，享受的是文化。弘扬白酒的物质文化，一是生产，要“有质、有量、有内涵”。在激烈的市场竞争中，企业应该始终坚持把产品质量作为企业的生命线，这是打造产品文化的基础保障；二是宣传，要“可闻、可信、可引导”。打造一种传承、一种责任、一种理想，让消费者能够思过去、听当下、信未来，在品味我们产品的过程中，营造积极的社会氛围，引导向上的社会精神；三是营销，要“能进、能稳、能持续”。让千千万万消费者能够品味佳酿、沟通情感，促进白酒文化不断进步,进而助推行业可持续发展。
同时，更要注重精神文化的弘扬，重在打造“饮、品、颂”，让饮用、品赏、传颂能够做健康、出言章，让消费者追求的是享用，感受的是品位。弘扬白酒的精神文化，一是饮用，要“有张、有弛、有健康”；二是品赏，要“可道、可思、可追忆”；三是颂扬，要“能文、能颂、能流传”。中国白酒文化遗产众多，真正流传下来的可谓沧海一粟，这不仅是白酒文化的损失，更是中国传统文化的重大遗憾。颂扬白酒文化，再现历史精萃，是我们每个酒企、所有白酒人的使命与责任。
“党的十八大报告再次提出，2020年我们将实现两个倍增：GDP翻一番，人均收入翻一番。这种消费增长的大趋势不会改变，所以白酒未来战略上的消费升级也势在必行。尽管道路曲折，但我们充满了信心！”张雨柏说。
他认为，在目前白酒行业因大环境影响而走向转折的关键期，无论行业还是企业，都应当坚定地树立好自己的旗帜！特别在白酒产业的认识与评价上，旗帜更要鲜明：
首先，白酒是一个区域共同发展的和谐产业。几乎所有名酒企业都坐落在经济相对不发达地区，这些企业的发展实际上给当地经济发展带来很大贡献，它们都是顶天立地的大企业；
其次，白酒还是一个具有竞争优势的朝阳产业。白酒是蒸馏酒，是通过提纯的酒，实际上白酒里面杂醇油等有害成分的含量在各酒种里是相对较少的。所以它是一种健康饮品；
白酒还是一个承载着丰厚文化底蕴的产业。实际上，最难塑造的是文化，最难改变的也是文化。只要中华民族文化生生不息，白酒产业就会永续发展。
“从这个意义上讲，我们的白酒产业、白酒企业负有神圣的职责。白酒应当更多地参与公益活动，把中国文化变成民族品牌，让民族品牌照亮整个世界！”
一个梦想、两个梦想、三个梦想……千万亿个梦想。当这些梦想汇聚到一处，便幻化出了一个璀璨而又响亮的品牌——“中国梦梦之蓝”。
很多人讲，我们喜欢这则广告、更喜欢“梦之蓝”品牌，它唯美、大气而且震撼。
是啊，她又怎么可能不魅力四射、让人心悸呢？！
当“梦之蓝”作为优秀的民族品牌代表，在世界舞台上一飞冲天时，我们放飞的已不仅仅是一个民族品牌的理想，更是无数中华儿女血脉相承、充满自信与希望、让人振奋和骄傲的“中国梦”……
