主持人王晨：现在很多市场上我们发现领先的品牌当然有小的时候，都像郭总这样举重的方法，博取眼球。郭总在台湾是举重，我们大陆有一些企业家在很早的时候用博取眼球的方法，但是你说名门大派，他作为大品牌可以这样做吗，像李总是名门大派，不是十年前的无名之辈，你也去做举重？这里有这样一种悖论或者是一种规律。你既然是名门大派，你就是名门大派的玩法，有某些方面的弱点，这是天生的。你怎么看？
李骏：谈到刚才的话题，企业的成长是一个过程，不管你是多少年，你总是从没有到有，从小到大的过程。在小的时候像郭总说的很多企业面临就是资源匮乏，我们也是从这个走过来的。从企业创业之前或者是前面几年我们总觉得自己过去这些年发展，我觉得起步阶段主要还是对机会把握和资源整合，这个可以构成企业可以生存下来，一开始不存在品牌，没有一个人生下来就有品牌，一开始可能就是一个普通的企业，他最开始就是活下来，连活都活不下来还谈什么品牌。他要想尽一切办法在有限的资源里面如何去把握好市场中的机会，如何去整合他自己能够整合的资源，并且把这种资源尽可能的放大，从而慢慢使自己能够生存下来，并且逐渐的强大起来。经过这些年沉淀下来之后，未来当企业有一定程度和规模的时候，企业如何继续成功，除了刚才说的不要犯错误，这是不够的，不要指着一个不犯错误的企业做强做大，你做得越大犯错误代价也就越大。
第二的成功就是除了对机会和资源把握，更多是面向未来，如何给未来企业制定一个比较清晰的未来战略，这个战略可能是与竞争对手不一样的，无论是业务结构上面还是从业务模式方面有一些不一样的地方。举个具体例子，以我们企业为例，太阳能行业经过十几年发展，从原来默默无闻草根行业，从对新能源、低碳产业的关注，这关注使得很多人都蜂拥而上，竞争非常残酷。以前可能是三四千家企业，经过这些竞争之后，今年2010年中国企业里面有上千家太阳能企业破产了，巨大的破产剩下可能规模当量跟你差不多，竞争环境变了，不能指望以前成功。这里要在未来发展过程中要如何拓展新的业务领域和新的市场空间。过去我们主要卖太阳能热水器，主要面向二三线市场，真正的市场在大城市里，如何从卖热水器到提供热水解决方案，到提供热能解决方案，包括太阳能采暖和制冷这块空间非常大。也许传统的热水器行业里面这个竞争非常残酷，是红海市场，这个市场里我们要生存和发展，未来太阳能热水，我们养殖业、工厂传统的这些企业都需要大量的工业热水，这些怎么解决，这些空间是未来企业在制定战略过程中要思考的问题，不把握这样大的趋势仍然停留在过去单一产品上的差异化还是不足以支撑未来大发展。因为单一产品的差异化或者是某个营销战术差异化是无法支撑企业未来更高更大的目标的，我相信这个阶段是有的。
主持人王晨：你要使得这个盘子做更大，就要去囤新的田，原来格局无法打破。
李骏：原来格局有创新空间，但是新的市场需要我们去开发，特别是领导型的品牌，有义务和责任重新制定游戏规则和开拓新的蓝海市场。
主持人王晨：任总您做粗粮赞成李总新的蓝海空间？
任立：现在巨大的机会在哪？现在亚健康对白领阶层来说几乎是百分之百，这是我们做的调查数据可以证明出来的。百分之百的亚健康说明我们的饮食结构、生活方式出现了问题，它的背后在于什么？实际上我们现在说食品行业已经出了很多很多的问题，根本在于什么？不是营养不足，而是营养失衡，更重要就是因为我们不懂得如何通过饮食使自己更健康。整个大的环境当中杂粮行业是一个空白，因为它没有产业化，第二没有品牌化。虽然做的企业很多，小企业大大小小上百家都不止，因为你不知道他，他做原来的贸易或者是做的一点知名度都没有的，再一个没有资金和背景支持。没有产业化，没有资本的背景，没有品牌化这个行业是一个空白行业，所以说我们德御坊做的也是这个行业，所以说没有人做的市场是最大的市场。
我补充主持人提的问题，郭总跆拳道令人深刻，如果说大公司大品牌是不是可以这样做？其实这个世界没有不可为，也没有任意所为。不同阶段使用不同方法。打个比方说在座所有老板包括职业经理人任何人你不可能开着一个QQ、长安奔奔，不符合自己的身份和表达，但是比尔盖茨就可以开，他开了之后人家觉得亲民，形象非常可爱，对他肃然起敬。因为他无所谓，不需要这些伪装面具了，他做什么事情都是对的。
我相信如果郭总将来也成为一个500强公司的时候，你照样去亮亮自己的肌肉，照样去做自己的跆拳道，照样也是第一，OK的。
第二点尽量不要犯错误，其实不犯错误是最大的错误。人人往往追求安全，实际上忘记了最安全往往是最不安全的。好象我们开车一样，大家都认为大道、大路比较安全的，每个人都这么想，都挤到大道的时候发现已经堵到瘫痪了。反而认为小道不安全的时候，你独辟蹊径的时候反而可以很快到达。往往指引光明的引向死亡的是最安全的道路，往往引向天堂、引向你的光明未来得时候往往是小道，往往最安全就是最不安全，不犯错误是最大错误，谢谢。
主持人王晨：任总讲的道理让我想起来了乔布斯的苹果公司，这就引出什么话题？你怎么知道这条路是对还是不对的，我们都知道乔布斯是电子最炙手可热的。他曾经被苹果公司董事会扫地出门，是因为他在当年也在开发创新产品，有的成功有的失败，偏偏那几年连续开发几个产品连续失败，公司业绩大幅下滑，被董事会开除出去。他现在的成功不能说当时的失败，董事会没有眼光，那时候的失败是板上钉钉的事情。你不犯错误意味着你不做不错，多做多错，少做少错，不做不错，肯定要试错。试错的过程中乔布斯在苹果公司也是给公司带来很大的困难的，但是他离开也不行，因为他是苹果的另论。所以说今天郭总、李总、任总走出来的，你是成功者可以在这里论道。这里到底有没有规律可循？
任立：不是表面的突破是思想的突破，观念的突破，大家看到苹果如何成功，非常羡慕它，忽略一个本质问题，乔布斯苹果也好卖的不是产品，在座都想以低成本打造市场。前几天我参加成长中国论坛，给我的命题是如何低成本打造强势品牌，我一上来不给主办方面子，我说这个低成本打造强势品牌是错误的命题，因为他误导企业少投入，不投入甚至偷工减料，甚至是不所不用其及，低成本不可能打造强势品牌，那怎么办？高效率打造强势品牌。把他的主题从如何低成本变成如何高效率打造强势品牌，这个路就走对了。同样是做广告、投入，但是很多企业把广告投入，把推广列为一种费用，其实广告不是费用，广告是投资。投资是什么？投资是资产，费用是成本，所以说你如何把渠道、广告当作投资而不是当做费用看待，如果把它当作费用看待，你又认为他是高成本打造的。如果把它当做资本投入，资本积累，他就是高效率打造，问题在这里。如何让这种广告投入变成一个有效的品牌资产的积累这是我们所有企业都要面临所要解决的问题。
因为我们刚才讲了很多例子，大家都在说废话，为什么？我们做杂粮行业是小弟弟刚开始做，这个行业有做十亿的就是谷之美，燕知道。他打这个广告没有意义，只有成本，没有效率。我作为一个小弟弟，产生这个品牌德御坊是新品牌，老字号的感觉。我在塑造低脂肪、吃粗粮，德御坊。我讲的跟消费者有关系，每一个人都需要低脂的生活，所有病都是由脂肪引起的，这是有科学依据的。我讲一句消费者马上进入他的心里当中，一定低脂肪、吃粗粮德御坊。我传播一次消费者知道，如果你谷之美，燕知道消费者都不知道，你是高成本，低效率的运作。我们是低成本，高效率的运作，这是差别所在，谢谢。
