2013年12月05日 11:53
来源：中国经营报

在经历入世后连续10年平均增长超过20%的黄金时代之后，中国汽车市场从2011年进入转型期，由新兴高速增长市场向成熟稳定增长市场过渡。

根据中国汽车工业协会数据显示，2012年中国汽车产销分别为1927.18万辆和1930.64万辆，同比增长4.6%和4.3%，这是继2011年后连续两年增长未超过两位数。

在整个汽车产销量增长放缓的形势下，上汽集团CFO谷峰近日接受《中国经营报》记者专访时认为，中国汽车产业现阶段正处于产业转型期，上汽集团正在寻找转型机遇，在此过程中CFO应全程参与公司价值创造战略制定，带动企业资产价值保值、增值管理能力提升，实现企业价值最大化。

加大产业链延伸力度

《中国经营报》：你认为一种什么样的上下游关系对汽车行业来说才是最佳的状态？

谷峰：从全世界汽车产业的经验来看，均符合微笑曲线定律，即汽车产业链的价值重心将向两端转移，上游研发设计环节和下游销售服务环节的利润提升。而从发达国家的经验来看，最健康的汽车产业链应该是每个环节都平均化的分配方式。上汽目前的重心主要在产业链中段的制造环节，这不是最好的状态，未来还是要向“平均化”的方向发展。

目前，通过重组，零部件业务和服务贸易板块进入新上汽集团，使上市公司业务产业链向上下游延伸，上市公司由原来以整车业务为主拓展到全产业链，包括汽车研发、制造、零部件、租赁、金融、物流等各个领域，这些将为公司开辟新的更广阔的赢利空间，同时也增强了上市公司中长期的竞争力和抗风险能力。而零部件板块进入上市公司，能与自主品牌整车之间发挥协同效应。合资零部件企业过去主要为整车提供零部件，主要技术来自合资方，本身不具备较好的研发能力。

在集团产业链整合过程中，我们需要与金融机构的通力合作来实现产业链资金的统筹管理。交通银行是首个以准事业部制模式发展汽车金融业务的国有大型商业银行，专业化的经营团队、准事业部的运营机制、全产业链的服务理念，紧密契合了上汽集团加大产业链延伸的发展战略，帮助集团解决上下游企业的金融需求，提升产业链的运作效率和抗风险能力。

《中国经营报》：我们注意到，这几年上汽集团在收购兼并对象的选择上加大了对新兴科技领域进行投入。未来上汽集团在并购方面的策略是什么？

谷峰：在收购兼并对象的选择上，我们突出对前瞻性科技的重视程度，不仅从财务角度进行严格的风险评估，更看重所收购领域的长远价值，敢于从公司未来战略需要和价值增值出发，在新兴科技领域进行投入。

上汽这几年的并购历程，主要着眼点有这样几个：满足产能扩张的欲望，在全国主要区域实现制造中心的合理布局；降低生产成本，毕竟上海的综合制造成本在国内处于较高水平；获得当地政府的支持，打开公务车、出租车等市场空间；实现综合配套能力；此外，还有基于知识产权和国际业务扩张的海外并购。

《中国经营报》：大型企业近年来并购活动不断增多。如果从财务上控制风险，可能会影响公司的发展，你怎么看这一问题？

谷峰：企业财务管理不应仅仅停留在会计核算和预算管理的阶段，而应该积极向财务战略管理阶段升级，提高预算、预测的前瞻性、战略性、长期性，参与企业战略决策，主动、前瞻地为企业战略决策提供更多支持。CFO的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了企业团队中的管理者、领导者。CFO应该被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，带领团队一起全方位带动企业资产价值保值、增值管理能力，实现企业价值最大化。

近几年来，战略性财务常常被提及，这也是大部分财务人员的短板。通常来说，财务人员常年因为短视而备受诟病。

但所谓战略性思维，应该要把眼光放长远，财务资源该如何配置，短期不能盈利的项目到底该不该倾斜，是眼下财务人员都需要思考的问题。但是，战略并购不等同于完美并购，相反，实际操作常常显示，战略并购往往由呼应大局发展的需要而达成交易，却给后续整合留下一堆的麻烦事，或者说，看得见的是战略并购谋篇布局的韬略，看不清逃不掉的是整合细节旷日持久的挑战。