2009年9月美国都福公司（DOVER）成立中国区总部起，都福亚太区总裁张岳鹏一直致力于将境内10多家子公司的资金收支，全部纳入中国区总部资金池管理。
在他看来，这种做法能有效降低各家子公司经营期间的各种资金风险，确保都福顺利推行中国市场战略。
“根据都福对过去知名收购失败案例的研究，一旦过度重视（被收购）子公司业绩增长而忽视资金管理，极容易引发子公司资金链断裂，甚至殃及总公司资金缺口被放大。”张岳鹏说，过去半个世纪以来，都福正是依托大量并购整合，成为一家世界500强级别的、涉足能源、通讯技术、工程系统、印刷识别的多元化工业产品制造集团，年销售额超过80亿美元。
然而，在企业现金管理领域,都福全球总部成功运营数十年的“资金池管理”能否适应中国国情，他起初心理也没底——下属公司多头开户，收款信息不透明且缺乏及时性；内部资金盈缺失衡无法互补；下属公司几乎完全独立对外筹资，令融资成本过高且财务风险增加；下属公司投资随意性大且可控性差……每一项国内企业长期隐藏的现金管理漏洞，足以令都福公司中国区资金池管理面临难以挽回的资金损失。
“都福是靠并购一步步壮大的，可以兼容保留被收购公司的产品与品牌。”他强调说，但都福公司内部还有一条不容突破的“底线”，就是严控企业现金管理业务，这某种程度决定并购整合的成败。
如何让这条“底线”落户中国，考验着都福中国区管理团队的集体智慧；如何活用现金管理进行内部输血，正是都福中国财富管理的新通路。
现金管理“融通术”
按照都福公司对中国区总部资金池管理的设想，每家境内子公司每日所有的资金往来开支，需统一纳入总部资金池管理平台，子公司每日实现账户零余额；甚至部分子公司被要求采取“银企直联方式”，每笔业务资金往来都被中国区总部实时监测，且每日子公司账户资金无论冗余还是短缺，均纳入中国区总部资金池管理平台；至于各家子公司业务发展急需资金，可以随时向中国区总部申请额度。
只是，在资金归集环节，都福公司资金池管理模式便遭遇执行难。
起初，都福公司通过一家银行协助完成各家子公司账户资金零余额管理，但他们很快发现，这家银行的国内网点不够多，难以满足国内二三线城市都福子公司的资金归集任务。
事实上，企业对现金管理的高要求，同样给银行出了一道“难题”。
张岳鹏坦言，企业资金归集管理，的确离不开网点众多的银行支持；且银行内部各分支行都必须建立统一的资金结算划拨操作规范，否则公司财务人员需要到各家分支行解决资金归集结算问题，操作难度相当高。
交通银行的服务经验是，各分支机构应具有统一的现金管理产品服务标准。
为此，交通银行依托广泛网点布局，根据集团资金管理的不同组织架构、管理模式、行业特性，提供资金集中监控管理、收付款管理、预算管理、流动性管理等多元化解决方案，通过集团内部资金划拨及收支管控等各种现金管理产品功能组合，实现企业总部对不同下属企业的各类资金管理需求，为集团成员间资金融通提供清晰的内部核算。这也成为交行“蕴通财富”品牌在现金管理领域的一大特色。
2010年，都福公司正式启动中国区总部资金池管理项目，通过网银平台将境内各家子公司的业务资金周转与收支结算统一监控、管理；实现对都福中国区各项业务现金管理、资金使用审批的安全便捷管理。
张岳鹏承认，期间部分子公司对资金池管理制度心存顾虑，最初也不愿交出自己的资金管理权。事实上，这些子公司也有自己的苦衷，一旦得到突发紧急订单而需要调拨资金采购原材料生产产品，向中国区总部申请资金审批的流程往往大幅耽搁订单响应处理效率，最坏结果是错失订单。
“我告诉子公司高管，中国区总部资金池管理的目的，是将各家子公司散兵游勇式的单打独斗，提升到集团化资金平台运作，一方面集合子公司资金支持各子公司业务发展（并通过企业内部资金划拨降低融资成本），还能借助资金池力量向银行争取更高额度的授信贷款，用于境内子公司业务拓展。”他说。
他知道，口说无凭，他需要用行动证明中国区总部资金池管理制度给各家子公司所创造的“资金福利”。
企业财富管理的“三大瓶颈”
2012年，部分企业遭遇银根收紧的贷款难。当时都福公司中国区总部从资金池取出3亿元，向一家位于北京的子公司进行委托贷款，用于支持它扩建一个有盈利前景的大型项目，且年利率设定在2-2.5%，较同期银行贷款利率低2/3。
此举在都福多数境内子公司高管引起一阵“轰动”，他们开始发现“资金池管理”的最大“好处”——通过各家子公司资金的相互融通，令公司减少对银行贷款依赖并降低融资成本。
为了进一步储备更多资金支持中国业务发展，张岳鹏积极向都福全球总部建议，无需每家年利润超过1亿元的境内子公司都上交利润，而是选取其中1-2家企业，此举令都福中国区资金池每年通过子公司资金归集而沉淀3-5亿元额度，通过企业内部资金调拨，支持各家子公司业务发展的资金需要，并大大缓解银根紧缩期间带来的贷款融资难压力。
然而，张岳鹏很快遭遇另一个烦恼，每当资金池出现近亿元闲置资金，如何让这笔钱在一定闲置期限产生预期可观收益，是一个问题。
目前，都福中国区总部只能将这笔闲置资金，投资保本型货币基金或短期国债，尽管有些理财产品收益率，未必达到都福的理想回报值。
事实上，企业账户闲散资金利用率低、资金管理部门自行投资风险较高、理财产品充斥市场令企业无从选择，一直是企业资金财富管理的三大操作难题。
针对企业资金财富管理的操作盲点，交通银行根据企业风险、期限、投资范围的不同偏好，设计个性化的企业理财方案，突出安全性强、收益率高、产品种类齐全的特点。
与此同时，交通银行通过债券结算代理服务，为企业客户提供进入银行间债券交易市场的机会，并提供利率互换、货币互换、利率远期交易等多种形式的理财方式。
张岳鹏认为，这对银行的确是一种商机。但前提是银行需先对企业资金使用状况具有全面的分析管理，才能针对闲置资金使用特点，设计不同期限、不同收益风险比的理财增值方案。
事实上，随着人民币国际化与中国逐步放宽外汇管制，企业资金财富管理迈向国际化。
张岳鹏的一项期望，是借助跨境人民币业务，进一步盘活中国区资金池资金使用效率。长期以来，由于人民币资本项目尚未自由兑换，都福中国区总部与全球总部资金池管理架构属于两条“平行线”，两者的资金融通与投资理财，只能依赖银行内保外贷等业务，或以利润分红形式返还境外。但这两项操作需要外管局逐笔结汇审批，导致资金划拨与都福总部资金财富管理规划并不合拍。
去年底，国家外汇管理局在上海与北京推出一项“跨国公司总部外汇资金集中运营管理试点政策”，即允许符合条件的中外资银行、向符合试点条件的跨国公司提供一定额度的外汇跨境双向放款服务。目前，都福正积极努力成为这项新政策的试点企业。人民银行也在鼓励企业通过跨境人民币资金池业务以进一步推动人民币国际化进程。
在张岳鹏看来，银行可以借助跨境人民币业务创新，进一步盘活企业资金财富管理空间方面，发挥更大的“作用”。
作为国内跨境金融服务先行者之一的交通银行，也积极推动跨国外汇资金管理和跨境人民币投融资综合金融服务，并推出具有离岸金融特色的全球现金管理服务。
“在都福公司内部，企业资金池应成为集团各家子公司业务发展的提速机，而不是提款机。”张岳鹏强调说。这需要都福公司与银行通力合作，进一步完善提升企业现金管理与财富管理领域的操作效率，“这应该是一项双赢合作，企业能够大幅提高资金使用效率与投资收益，而银行也能得到更可观的中间业务收入与商机。”
