苏宁收购红孩子刚刚敲定，其他合作正在酝酿。9月25日，苏宁电器副董事长孙为民表示，将把握任何机会进行行业整合并购，后期将不断尝试。
纵观苏宁近年来收购案例，无不是在最关键的时刻、用最合理的价格，取得最好的收购效果。而相反，与行业中其他并购案例相比，苏宁电器注重资源协同及优势互补的做法，反而取得更好的效果，在顺势加入目标市场的同时，取得最好的收益。
2009年6月24日，苏宁电器总投资约5730万元人民币，认购Laox公司，打开国际化拓展的一扇窗；2009年12月31日，苏宁电器斥资2.15亿港元并购香港镭射公司，并借其现有网络一举杀入香港市场。而本次收购红孩子，则被业界认为是苏宁易购全面启动精细化品类运作的前奏。
回头看这两个案例。
发展两年多来，苏宁成功将两家公司扭亏为盈，首先在业绩上给予股东以很好的回馈。
其次，利用各自资源优势，迅速补充区域短板。
据了解，通过Laox的认购，苏宁电器正式迈开国际化发展步伐，利用Laox的运营经营，苏宁成功打入日本市场，并将日本产品及经验扩展至目前中国市场。目前，苏宁超级Expo旗舰店展示方式就是借鉴Laox经营业态，更领先的展示方式和更多的产品，给消费者更好购物体验。而与此同时，Laox中国品牌乐购仕生活广场也在南京、北京、上海等地全面铺开，日本进口产品也成为其重要展示销售商品。
而香港镭射的整合更为彻底，直接作为苏宁电器的一个大区进行存在，日常管理也纳入整体运作中。目前，以香港大区形式存在的香港镭射是苏宁电器2012年销售增长最快的大区。
企业文化上，Laox公司和香港镭射在纳入苏宁体系之后，已经顺利成为苏宁企业文化的一部分。踏实、严谨的苏宁精神为所有管理团队和基层员工所熟知。特别是苏宁镭射，香港地区的文化差异与大陆不可谓不大，但其依然迅速成为中国销售体系的重要一部分，说明苏宁企业的包容已经远超经济体制、社会文化之上。
因此，对于国内的互联网企业整合，会因为所谓的互联网基因而出现差异，相信苏宁文化的包容性将很好解决这一问题。苏宁电器副董事长孙为民表示，其看中的恰恰是这样一个有着专业互联网零售经验的团队。
按照苏宁方面的安排，红孩子将在并购后保持其品牌、团队的相对独立性，同时苏宁易购母婴频道将有红孩子团队运营。这样一来，红孩子既能共享苏宁的物流配送及资金资源，又能为自己适应苏宁文化体系以宽裕时间。
可以预见，红孩子将作为苏宁未来一系列电子商务整合的模板。以苏宁强大的复制能力（店面复制、业态复制及信息系统能力），相信后续的动作将层出不穷。
