新对策
要实现与销量规模快速增长的匹配，就要求管理能力实现同步地提升。如今的中国汽车市场，对一汽-大众而言有着三大机遇。第一、中国市场是一个快速增长的市场，企业成长空间很大；第二、一汽-大众的产品布局也日益完善和丰富；第三、企业与经销商的合作局面也越来越好。
为了应对挑战，一汽-大众提出了三大任务：第一，建立行业领先的终端销售渠道；第二、构建一个支撑“百万辆”销售的体系能力；第三、努力实现高质量销售。
胡咏指出：“建设行业领先的终端销售渠道，即整合成一个‘经销商合作发展计划’。简单说，我们要追求和合作伙伴的‘合作、发展、共赢’。把经销商、把投资人，真正地视为战略合作伙伴，和一汽-大众共同成长，共同迎接市场的挑战，在成长和挑战的过程当中，实现大家的双赢。”
而第二个任务的关键则在于识别、培养核心能力和转变总部职能。“首先，在不同的发展阶段，面临的挑战和要求是不一样的，解决方式也是不一样的。卖30到50万辆的时候，能力可以相对弱一些，方法可以简单一些。卖到100到150万辆，管理的标准、要求、方法、流程可能就要更高的要求。未来我们要驾驭200万辆、300万辆的营销规模，显然对我们能力的要求会更高。其次，在营销能力建设过程中，我们有一个很重要的理念：把总部的职能定位从一般的管理，转变到如何能更好地支持和服务经销商。服务观念的转变，由管理型向服务型的转变，也是我们职能建设的重要内容。”胡咏表示。
第三个任务中，“高质量的销售”就是要努力实现“资源配置的最优化”，把产品都卖出去，同时也能够提高用户满意度。胡咏说，“高质量的销售”具体工作表现在批发和生产的均衡、整车物流占用时间的优化、经销商库存的精细化管理。“走出展厅、向市场要增量”式等创新营销方式的应用，也成为一汽-大众营销工作中的一个亮点。
采访现场，他还举例道：“自一汽-大众采用新的‘百万辆营销体系能力建设’标准以后，行业库存深度平均值是1.8，一汽-大众是1.2；车辆到达消费者手里需要经过厂家准备、装车、在途运输，最后到4S店等过程，2008年，一汽-大众大概需要16天，那时候是年产不到40万辆的规模，现在一汽-大众是150万辆的规模，却能把时间压缩在9天左右。同时一汽-大众的订单匹配率一直在提高，现在基本上在95%—98%的水平，应该在整个行业来说都处于领先的位置。”
“只要库存能支撑，一汽-大众就有能力夺得行业销量的冠军。”胡咏总结说。
