2.0时代，中国DTC故事 两群不同的DTC从业者

DTC行业的从业者张航谈到过一次印象深刻的面试经历，他曾在AWS（亚马逊云）负责DTC 行业客户的数字支持，猎头向他推荐了一家国内DTC做企业服务的职位，这个职位无论从发展上和待遇上都和他很匹配。

但是在和公司面对面聊的时候，张航才发现两个人虽然都在做企业服务，都在做DTC相关业务，但实际上完全不是一个领域，「那次面试聊的虽然在大方向上是一致的，谈的也是 Direct To Consumer（DTC），但在操作层面还有圈子上来说完全是两个频道」。

造成这种情况的发生，最根本是因为DTC这个词在国内一直有两种不同的含义与认知。

一种认知来自于跨境电商从业者，他们对DTC的认知比较接近于美国的认知：在社交媒体进行投放，建「独立站」完成交易，这种认知相对来说比较狭义；另外一种认为只要品牌与顾客直接进行沟通与交易，就可以算作DTC品牌，其中也派生出了「国潮新消费」、「顾客共建式品牌」等概念，这种认知相对比较广义。

其原因，宏章资本的翁怡诺认为是不同的流量格局导致的：「中美电商流量渠道的差异巨大，导致了美国DTC品牌往往将自己的官网作为沉淀消费者的主要渠道，而中国的新品牌几乎没有依靠官网渠道进行实际销售，大部分都是借助某一个店商品平台的流量红利实现销量的快速增长。」

从2015年开始，这两种不同意义的DTC的商业模式都在蓬勃发展，在各自的领域里都诞生了一些非常优秀的从业者。

从美国到中国的DTC

2011年「1美元剃须俱乐部」公司在美国诞生，经过几年生长，16年该公司被联合利华以10亿美元收购。这家公司被认为是典型的DTC企业的代表公司，因此，2011年也被认为是DTC概念的元年。

随着近10年的发展，DTC的概念被更多人所知，不少初创品牌也为自己打上了DTC的标签。2021年，罗兰贝格咨询公司发布了《DTC模式如何引领消费品牌实现创新》报告，报告将DTC译为「直达消费者」，同时认为DTC的业务模式有三大特点

缩减中间渠道：DTC模式下的企业逐步降低原有“品牌商-代理/经销商-零售店”的网络依赖，丰富新店态：包括自营电商、虚拟体验终端、线下游击店等形式。

消 费 者 需 求 导 向：DTC模式下的企业以消费者需求作为决策的出发点，达到精准、及时、灵活地满足消费者的需求。

创新营销：面对新世代的消费模式，DTC模式下的组织（公司或品牌）更重视社交媒体营销、品牌理念和消费体验。

同样，2021年湛卢文化引进的《DTC创造品牌奇迹》一书出版，书中介绍了不少欧美DTC企业的商业模式，书中将DTC译为「直接面向消费者」。此书的序中，宏章资本的翁怡诺对DTC模式在当下的爆发性成长做了注解「渠道从过去集中的大卖场转向碎片化的小业态和多个移动互联网内容平台和社交平台；媒介从过去权威的电视媒介转向非常碎片化的移动互联网内容平台和社交平台；过去比较分散化的供应链生产体系转为越来越集中的超级供应链阶段。」

2018年的国货潮、新消费创业潮的那些品牌，大多是伴随着新的媒体流量平台与新的营销手法而崛起。这些新消费品牌，正是中国DTC公司的优秀代表，比如业内人士和创投圈普遍认为「完美日记」「花西子」是DTC土壤中生长出的代表品牌。但是从当下看，这些品牌无论从规模还是渠道类型，都已经不是能够称为「纯DTC品牌了」。

对此，罗兰贝格咨询认为，DTC不是新品牌的专属而是未来的趋势：「DTC企业利用为数不多的SKU成功吸引重视产品设计、功能与体验的特定目标消费人群。然而，随着DTC模式的兴起,一些国际或国内消费品牌亦引入DTC到其商业模式之中,因而进一步拓宽了DTC模式的定义。当今企业亟需前瞻式布局，贯彻直达消费者的战略思维，适应时代的新消费浪潮，以在行业变化中脱颖而出。」

DTC 2.0 ：当巨头加入

新锐DTC品牌和传统品牌的边界也是越来越不明显，于是DTC 2.0概念诞生了。2022年，国际咨询公司Forrester发布了《中国市场DTC业务发展专题》报告，其中明确提到了这一趋势：「DTC商业模式让初创品牌凭借创新与服务来获得竞争优势，随着DTC新品牌的蓬勃发展，传统品牌也加入了这一波DTC转型浪潮以保持竞争力。」

因为越来越多的品牌开始实施数字化战略，他们使用了新的数字化工具来触达消费者并完成交易。和原生的纯DTC公司相比，这些新的大企业大品牌、并没有放弃他们过去的渠道优势成为纯DTC品牌。于是原有的 DTC（直面消费者 Direct To Consumer） 概念开始外延为DTC 2.0，也就是企业级数字化（Digital To Corpration）的缩写。

有多家国际品牌DTC服务经验的述信科技，这波DTC 2.0浪潮一直参与其中。述信从2018年开始服务某国际咖啡巨头企业，一路并成为其最大的数字化供应商，协助这家咖啡品牌的数字化业务交易从零做到百亿交易额。

述信科技的CEO彭圣才是最早观察并且投入DTC 2.0趋势的人之一，他认为这家咖啡巨头的成功的关键，正是因为彻底把数字化摆在了战略高度。咖啡店的生意，本就是直面消费者并且为顾客创造体验。而在商业环境变化下，使用数字化的工具直接和消费者接触的生意。

「这几年，他们（这家咖啡品牌）的业务数字化从零增长到百分之三四十的占比，原有的生意模式完全变了，KnowHow也变了。我觉得他们两件事是最值得说的，第一是一直不断地做更多业务触点，从一开始只有店铺渠道，扩展到全网二十多个触点，最后会员积星全都落在自己的会员平台上；第二是持续做业务形态的拓展，一开始增加外卖和自取业务、接着是电商、现在是空间预约、咖啡活动预约。」述信科技的CEO彭圣才评论道。

对此，述信科技中负责该咖啡品牌的产品经理提到让她印象深刻的一个案例：「过去这个咖啡品牌的服务流程，一直是在杯子上写上顾客名字，于是在叫号时可以顺利地喊出李先生您的拿铁好了这样的对话，久而久之服务员能够自然地叫出顾客名字建立熟客关系。这是品牌在长期服务中建立的宝贵经验。」

但是随着消费场景的转变，品牌认为顾客大规模使用「扫码点单」、「到店取餐」、「外送」功能，在这个场景中，「用每杯咖啡传递独特的咖啡体验」这一品牌心智受到了损害。而在大多的数字化方案中，是使用「叫号」来让顾客领取的。但是品牌方不愿意简单的使用行业通用的「编号式叫号」，他们认为单纯使用叫号功能「没有温度”。最终品牌与述信共创出「咖啡口令」功能，在下单环节与取餐环节完成了对顾客“新一天美好祝愿”的交互，从而完成「用每杯咖啡传递独特的咖啡体验」这一品牌心智在数字化上的迁移。

同样感受到业务变化的，还有传统行业的其他巨头。2022年5月，年报后投资者会议上耐克被询问道「你们已经在DTC上投入了很多，DTC业务是否将在耐克内部继续投入？」

耐克的CEO John Donahoe 与CFO Matthew Friend 的回答很有代表性：

「耐克未来获胜的关键是给消费者他们想要的东西，在他们想要的时候，以他们想要的方式。而消费者并不考虑不同的渠道。他们只是想要一个无缝、优质和一致的体验。因此耐克所做的一切都是为了向他们提供这种体验。我们的数字业务的增长超过了市场上的平均值  ……   这也让更多的消费者参与我们的数字平台。耐克的长期愿景是NIKE 的DTC 交易占比将达到所有业务的60%。数字化将是未来耐克3至5年的增长燃料。」

中国的DTC挑战与机遇

虽然DTC已经成为了一种全球的趋势，但是每家公司对DTC的理解并不统一，在企业内部一般称之为数字化，实际操盘者把它称为做私域，还有一些人认为是在找流量服务流量。

因为在中国，DTC没有成为共识。即便是了解DTC概念、启动DTC战略的公司，大部分也尚处于DTC的探索阶段。在Forrester公司的《中国市场DTC业务发展专题》的报告中提到，他们调研了220家公司的DTC决策人，其中53%的受访者认为他所在的公司仍然只在探索阶段，认为自己公司的DTC业务已经比较成熟、处于高级发展阶段的只有5%。

同时Forrester的调研显示，当下中国大多数的DTC场景融合还处于业务的表层。大多都还没有完成数据整合，没有介入到深度运营中。作为中国的DTC从业者，最重要的首先是要明确自己品牌所处的发展阶段，之后再根据特定市场与优先级去定制自己的DTC模型。

但在中国从事DTC的收益也是巨大的，这也是新一代品牌所面临的机会。Forrester的首席分析师王晓丰认为在中国做DTC几个明显的优势：「第一，中国流量渠道虽然繁杂，但谁先整合会员数据谁就能获得完整的客户观察数据与忠诚度优势；第二，中国消费者对数字化的热情与熟悉程度更高，对数字化更多的玩法也不需要被再教育，品牌选择DTC模式的效率与产出也更高；第三、和全球相比国内现有的经销渠道不算强势，去做DTC变革也轻松得多。」

消费品在全球是一个百万亿级的市场，市场的蛋糕只会再分配，而重新分配它的方式就是如何更靠近顾客、为顾客创造价值。初创企业在这个市场中获得足够的成长空间；而巨头们也可以发现更多的机会，DTC不再是只属于初创企业的标签，也是属于所有品牌的一场数字化革命。