未来组织大会：老板电器——钉钉是企业数字化改革的操作系统

中欧国际工商学院 沈飞

2019年8月27日，钉钉未来组织大会在杭州召开，发布会现场，钉钉CEO无招公布了钉钉的业务发展情况。中国信息通信研究院与阿里研究院联合发布的《钉钉商业生态系统及经济社会价值报告》显示，截止到2019年6月30日，钉钉企业组织数已超过1000万，超过2亿人在钉钉上工作，平均每4家企业组织中就有一家正在使用钉钉，平均每6人中就有1人使用钉钉。

发布会现场，中欧国际工商学院博士沈飞就“老板电器用钉钉的数字化思想赋能未来组织”，发表了相关看法。沈飞认为，企业的数字化过程，顾名思义，是企业通过利用数字化技术对内部组织结构、流程或产品服务的形态进行改造的过程。然而数字化技术不是某一种技术，而是一系列技术的综合，按类别来分可以分为信息技术、计算技术、沟通技术和连接技术。数字化技术对于组织形态的影响，在学术和实践层面都有很多争议。有的人说，数字化技术可以实现组织的去中心化，使得组织更加灵活，组织中的个人变得更加自由。有的人说，数字化技术可以让组织实现更强力的监管与控制，使得组织更加固化，组织中的个人会变得麦当劳化。事实上，技术是中立的，对组织造成的影响取决于组织本身的战略和技术目标。“

老板电器作为中国厨房电器领域的领头羊企业，在一路顺风顺水的2016年就居安思危，制定了数字化转型的战略，提出了基于数字化的企业高效运营。与此同时，老板电器同时启动了组织转型，用技术赋能组织。在总体战略的指导下，老板电器有选择的进行数字化技术变革，在增强效率的同时，也使得组织更加灵活，而非僵化。在老板，我们可以看到一条清晰的技术与组织交织的企业转型图景。

数字化转型和组织转型的原因

2016年，老板电器仍处在企业高速发展阶段。然而，老板电器毅然决然实施数字化转型和组织转型来进行自我颠覆。转型源于几个外部原因，第一个，是消费者市场发生了明显变化。顾客在选购厨房电器时，越来越需要体验感。市场趋势不再是厂家生产什么客户买什么，而是客户需要什么厂家生产什么。而个性化的生产，不仅需要前端能够快速捕捉消费者的需求和变化，也要求后端能够实现敏捷的定制化生产。第二个原因，老板电器判断，依靠宏观经济红利的时代已经过去了，企业需要由粗放运营转变成精细运营，因此，经营过程中对数据需求提高，对组织响应速度要求也提高。第三个原因，因为线上经济的发展，线下渠道受到了比较大的冲击，这需要企业迅速建立完善的线上渠道和新零售渠道。

生产端和前端转型以实现定制化生产

2017年，老板电器也开始实施新零售战略，目的是应对线上线下场景的结合。这一年，老板电器在制造端和前端都出现了变化。为了应对个性化定制的需求，老板在制造端分为大规模定制和小规模定制两个板块，而在前端，分成面向大B、小B、C端客户的三个模块。其中小规模定制生产与小B和C端的需求相对应。小B和C端的需求量比较小，平均在50-100套之间。仅吸油烟机单品，以前20多个型号就可以涵盖所有客户，现在则要几百个型号。这要求生产端组织能快速应变，产品的规划和设计能够贴近用户需求，前端能把对用户需求的感知快速传导回来，这些都客观上呼唤数字化转型。

以生产端出现的一个变化为例，以前制造过程中的品质管控，采取的是“人盯人”的方式。生产中出现了产品质量问题，前端人员需要出具分析报表给品控，品控拿去问设计或者采购，确定是不是他们的问题，再向上汇报。老板电器在全国建立了6个收集点来收集品控信息，收集到的信息统一反馈到总部进行分析。而现在，品质管控都是在集成在钉钉的系统上。最前端出现了问题，立刻点对点反馈出来，全流程都会知道。相关的人员能够立刻获取这个信息，知道哪些产品有问题，然后比例是多少，问题出现在什么部件，是哪个工序的纰漏。数字化技术节省了品控人员的冗余工作，并对他们进行了赋能，使他们能够聚焦真正重要的事情上。得益于数字化信息技术，组织流程也得以简化，6个品控信息收集点不再需要。

营销端转型以直接链接顾客

老板电器在营销端，一直实行的是代理管控制度。前端是各个区域的代理公司，而非经销商。代理公司经理，既是代理公司的法人，又是老板电器的股东。老板电器会时而对代理公司经理进行股权激励。总公司与代理公司的链接因此更紧密，很少出现放出去收不回来的情况。代理公司在财权、人事权、经营权等方面独立，但同时，也在品牌维护、大型公关活动投入等方面受到总公司管控。这样既可以保证营销端的自主能力以快速应对市场变化，又同时保持了品牌形象的稳定性。

然而，相对独立的代理公司，阻断了总部与消费者之间的直接联系。为了适应消费者市场的变化，老板新的信息化战略从分销入手。对于占企业人数一半的促销员，以前用OA管理的主要目的就是管控。在OA的数据仓库中，促销员每天销售了多少，开票多少都能看到;还可以看到哪个型号是畅销型号，以及新品上市成功率。老板电器不满足于此，希望能够进一步链接到客户。借助数字化工具，并配合代理制模式，目前老板电器每个订单，从公司到代理商仓库，从仓库到客户手中，甚至客户的安装行为和售后，这些过程老板都能掌握，也就可以更好的获取了用户的数据。未来，老板希望能够用钉钉能够链接到潜在客户。老板希望在前端赋能促销员，让促销员愿意把客户信息主动输入钉钉，同时把这些潜在消费者拉进群组织，从而实现潜客识别，进一步的针对性营销和个性化定制。

经营端转型以实现扁平化

在转型之前，老板电器总部原先有6个部门，按照业务流程来分模块，有生产制造、财务管控、营销等部门。转型第一步，是把总部组织全部打平，6个部门变成23个部门。而在管理方式上，转型后也与转型前大不相同。原先6个部门的负责人都是高管或董监事，公司事务共同决策。没有人完全对部门事务负责。而在转型后，23个部门负责人既有高层管理人员，也有中层管理人员。总部开始实行部长负责制，对这23个部门负责人进行高度授权。比如一个中央吸油烟机的项目，就是一个新事业部来专项负责，除了制造外，研发、销售、服务的职能都集中在这个部之中，这种组织设计，为孵化新型项目提供了便捷性，所需的资源能够得到快速提供。同时，因为所肩负的使命感和对市场进一步的洞察，这个项目部门团队变得充满斗志。除了事业部外，这23个部门中，还有职能、产品相关的部门，也有

平台部门，比如零售平台，工程平台，海外平台等。

除此之外，总部还形成一个经营决策管理委员会，来辅助老板决策。这个委员会不直接参与到每个部的具体经营管理事务，而是对部门之间，或者是公司整体在发展过程中一些重点项目、难点项目进行共同决策。

组织扁平化之后，部门与经营决策委员会，甚至老板之间的信息交互必然会大量增加。为了在冗杂信息中仍然保持经营的有效性，需要数字化技术的赋能。在老板，部门的运营结果可以直接以数字化的形式呈现在经营决策层面。任何异动(比如，新产品上市成功率出现了拐点)，都以可视化的方式呈现，便于决策层进行分析。

另外，老板在总部部门中进一步推动项目负责制来替代岗位负责制。A既可以是A项目的经理，又是B项目的成员，而钉钉的自由搭建团队并可以实现团队内便捷沟通的功能，大大增加了项目制团队的效能。

用数字化技术赋能，而非控制

数字化技术在组织管理中，既可以实现赋能，也可以实现监督，如何使用全在管理者的选择。老板在面临这道选择题时，毅然决然选择了赋能。钉钉的一个重要功能是打卡考勤，然而老板认为，强迫员工打卡是一个控制行为，代表着对员工的不信任，也意味着对自己选人眼光的否定。因此老板选择不对考勤进行考核，也不和工资进行挂钩。打卡功能可以由员工主动选择，标记自己工作状态(在公司或出差)，以用于人员协调。取消了打卡后，为了协调团队内部的工作，老板用起了钉钉的另一个功能，群信息推送。钉钉可以实现同一时间点(比如早上上班时间之后十分钟)，对全部团队成员，进行统一的工作进度推送。这一功能赋能团队领导有效的进行团队管理，也赋能团队成员迅速了解目前工作进度。

目前总公司全员已经使用钉钉，而在代理公司中，部分促销员已经上来，而部分没有。老板不强迫代理公司员工使用钉钉，代理公司有独立的决策权。老板电器认为，数字化普及是一个过程，要先赋能员工，让他们看到对他们工作有利，才能拉的上来。

钉钉的数字化角色

老板电器认为，在数字化变革时代，钉钉起到的是一个基础设施的作用。除了人员沟通、流程审批、订单处理的办公过程以外，钉钉提供了一个强大的开放接口，使得销售、HR、OA、CRM、ERP等系统都能接入钉钉。而钉钉则负责对这些系统进行集成，从而实现数据的连接性，透明性、可视化。也将原来只能在PC端操作的系统，搬到了移动端，极大便利了移动办公。此外，企业也可以根据自己的实际情况进行二次开发，在钉钉平台上搭建自用的系统。