未来组织大会:老板电器——钉钉是企业数字化改革的操作系统
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未来组织大会:老板电器——钉钉是企业数字化改革的操作系统

2019年08月27日 10:50:43
来源:凤凰网商业

中欧国际工商学院 沈飞

2019年8月27日,钉钉未来组织大会在杭州召开,发布会现场,钉钉CEO无招公布了钉钉的业务发展情况。中国信息通信研究院与阿里研究院联合发布的《钉钉商业生态系统及经济社会价值报告》显示,截止到2019年6月30日,钉钉企业组织数已超过1000万,超过2亿人在钉钉上工作,平均每4家企业组织中就有一家正在使用钉钉,平均每6人中就有1人使用钉钉。

发布会现场,中欧国际工商学院博士沈飞就“老板电器用钉钉的数字化思想赋能未来组织”,发表了相关看法。沈飞认为,企业的数字化过程,顾名思义,是企业通过利用数字化技术对内部组织结构、流程或产品服务的形态进行改造的过程。然而数字化技术不是某一种技术,而是一系列技术的综合,按类别来分可以分为信息技术、计算技术、沟通技术和连接技术。数字化技术对于组织形态的影响,在学术和实践层面都有很多争议。有的人说,数字化技术可以实现组织的去中心化,使得组织更加灵活,组织中的个人变得更加自由。有的人说,数字化技术可以让组织实现更强力的监管与控制,使得组织更加固化,组织中的个人会变得麦当劳化。事实上,技术是中立的,对组织造成的影响取决于组织本身的战略和技术目标。“

老板电器作为中国厨房电器领域的领头羊企业,在一路顺风顺水的2016年就居安思危,制定了数字化转型的战略,提出了基于数字化的企业高效运营。与此同时,老板电器同时启动了组织转型,用技术赋能组织。在总体战略的指导下,老板电器有选择的进行数字化技术变革,在增强效率的同时,也使得组织更加灵活,而非僵化。在老板,我们可以看到一条清晰的技术与组织交织的企业转型图景。

数字化转型和组织转型的原因

2016年,老板电器仍处在企业高速发展阶段。然而,老板电器毅然决然实施数字化转型和组织转型来进行自我颠覆。转型源于几个外部原因,第一个,是消费者市场发生了明显变化。顾客在选购厨房电器时,越来越需要体验感。市场趋势不再是厂家生产什么客户买什么,而是客户需要什么厂家生产什么。而个性化的生产,不仅需要前端能够快速捕捉消费者的需求和变化,也要求后端能够实现敏捷的定制化生产。第二个原因,老板电器判断,依靠宏观经济红利的时代已经过去了,企业需要由粗放运营转变成精细运营,因此,经营过程中对数据需求提高,对组织响应速度要求也提高。第三个原因,因为线上经济的发展,线下渠道受到了比较大的冲击,这需要企业迅速建立完善的线上渠道和新零售渠道。

生产端和前端转型以实现定制化生产

2017年,老板电器也开始实施新零售战略,目的是应对线上线下场景的结合。这一年,老板电器在制造端和前端都出现了变化。为了应对个性化定制的需求,老板在制造端分为大规模定制和小规模定制两个板块,而在前端,分成面向大B、小B、C端客户的三个模块。其中小规模定制生产与小B和C端的需求相对应。小B和C端的需求量比较小,平均在50-100套之间。仅吸油烟机单品,以前20多个型号就可以涵盖所有客户,现在则要几百个型号。这要求生产端组织能快速应变,产品的规划和设计能够贴近用户需求,前端能把对用户需求的感知快速传导回来,这些都客观上呼唤数字化转型。

以生产端出现的一个变化为例,以前制造过程中的品质管控,采取的是“人盯人”的方式。生产中出现了产品质量问题,前端人员需要出具分析报表给品控,品控拿去问设计或者采购,确定是不是他们的问题,再向上汇报。老板电器在全国建立了6个收集点来收集品控信息,收集到的信息统一反馈到总部进行分析。而现在,品质管控都是在集成在钉钉的系统上。最前端出现了问题,立刻点对点反馈出来,全流程都会知道。相关的人员能够立刻获取这个信息,知道哪些产品有问题,然后比例是多少,问题出现在什么部件,是哪个工序的纰漏。数字化技术节省了品控人员的冗余工作,并对他们进行了赋能,使他们能够聚焦真正重要的事情上。得益于数字化信息技术,组织流程也得以简化,6个品控信息收集点不再需要。

营销端转型以直接链接顾客

老板电器在营销端,一直实行的是代理管控制度。前端是各个区域的代理公司,而非经销商。代理公司经理,既是代理公司的法人,又是老板电器的股东。老板电器会时而对代理公司经理进行股权激励。总公司与代理公司的链接因此更紧密,很少出现放出去收不回来的情况。代理公司在财权、人事权、经营权等方面独立,但同时,也在品牌维护、大型公关活动投入等方面受到总公司管控。这样既可以保证营销端的自主能力以快速应对市场变化,又同时保持了品牌形象的稳定性。

然而,相对独立的代理公司,阻断了总部与消费者之间的直接联系。为了适应消费者市场的变化,老板新的信息化战略从分销入手。对于占企业人数一半的促销员,以前用OA管理的主要目的就是管控。在OA的数据仓库中,促销员每天销售了多少,开票多少都能看到;还可以看到哪个型号是畅销型号,以及新品上市成功率。老板电器不满足于此,希望能够进一步链接到客户。借助数字化工具,并配合代理制模式,目前老板电器每个订单,从公司到代理商仓库,从仓库到客户手中,甚至客户的安装行为和售后,这些过程老板都能掌握,也就可以更好的获取了用户的数据。未来,老板希望能够用钉钉能够链接到潜在客户。老板希望在前端赋能促销员,让促销员愿意把客户信息主动输入钉钉,同时把这些潜在消费者拉进群组织,从而实现潜客识别,进一步的针对性营销和个性化定制。

经营端转型以实现扁平化

在转型之前,老板电器总部原先有6个部门,按照业务流程来分模块,有生产制造、财务管控、营销等部门。转型第一步,是把总部组织全部打平,6个部门变成23个部门。而在管理方式上,转型后也与转型前大不相同。原先6个部门的负责人都是高管或董监事,公司事务共同决策。没有人完全对部门事务负责。而在转型后,23个部门负责人既有高层管理人员,也有中层管理人员。总部开始实行部长负责制,对这23个部门负责人进行高度授权。比如一个中央吸油烟机的项目,就是一个新事业部来专项负责,除了制造外,研发、销售、服务的职能都集中在这个部之中,这种组织设计,为孵化新型项目提供了便捷性,所需的资源能够得到快速提供。同时,因为所肩负的使命感和对市场进一步的洞察,这个项目部门团队变得充满斗志。除了事业部外,这23个部门中,还有职能、产品相关的部门,也有

平台部门,比如零售平台,工程平台,海外平台等。

除此之外,总部还形成一个经营决策管理委员会,来辅助老板决策。这个委员会不直接参与到每个部的具体经营管理事务,而是对部门之间,或者是公司整体在发展过程中一些重点项目、难点项目进行共同决策。

组织扁平化之后,部门与经营决策委员会,甚至老板之间的信息交互必然会大量增加。为了在冗杂信息中仍然保持经营的有效性,需要数字化技术的赋能。在老板,部门的运营结果可以直接以数字化的形式呈现在经营决策层面。任何异动(比如,新产品上市成功率出现了拐点),都以可视化的方式呈现,便于决策层进行分析。

另外,老板在总部部门中进一步推动项目负责制来替代岗位负责制。A既可以是A项目的经理,又是B项目的成员,而钉钉的自由搭建团队并可以实现团队内便捷沟通的功能,大大增加了项目制团队的效能。

用数字化技术赋能,而非控制

数字化技术在组织管理中,既可以实现赋能,也可以实现监督,如何使用全在管理者的选择。老板在面临这道选择题时,毅然决然选择了赋能。钉钉的一个重要功能是打卡考勤,然而老板认为,强迫员工打卡是一个控制行为,代表着对员工的不信任,也意味着对自己选人眼光的否定。因此老板选择不对考勤进行考核,也不和工资进行挂钩。打卡功能可以由员工主动选择,标记自己工作状态(在公司或出差),以用于人员协调。取消了打卡后,为了协调团队内部的工作,老板用起了钉钉的另一个功能,群信息推送。钉钉可以实现同一时间点(比如早上上班时间之后十分钟),对全部团队成员,进行统一的工作进度推送。这一功能赋能团队领导有效的进行团队管理,也赋能团队成员迅速了解目前工作进度。

目前总公司全员已经使用钉钉,而在代理公司中,部分促销员已经上来,而部分没有。老板不强迫代理公司员工使用钉钉,代理公司有独立的决策权。老板电器认为,数字化普及是一个过程,要先赋能员工,让他们看到对他们工作有利,才能拉的上来。

钉钉的数字化角色

老板电器认为,在数字化变革时代,钉钉起到的是一个基础设施的作用。除了人员沟通、流程审批、订单处理的办公过程以外,钉钉提供了一个强大的开放接口,使得销售、HR、OA、CRM、ERP等系统都能接入钉钉。而钉钉则负责对这些系统进行集成,从而实现数据的连接性,透明性、可视化。也将原来只能在PC端操作的系统,搬到了移动端,极大便利了移动办公。此外,企业也可以根据自己的实际情况进行二次开发,在钉钉平台上搭建自用的系统。