案例
2004年3月9日，拥有150家门店的家电专业连锁大卖场国美向全国各地国美国分部下发了“清理格力库存”的通知，这引发了连续8年夺冠的空调生产老大格力的抵制。3月10日，格力空调从成都国美家电卖场内全线撤柜，与此同时，格力电器珠海总部不排除格力空调从国美全国零售店全线撤柜的可能性。国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式，而格力采用的是“股份制区域性销售公司模式”，两者引发的纷争究其实质是两种迥异销售模式的博弈。
纷争缘由起于2004年2月成都国美的一场促销活动，当时，成都国美把一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入降价战相当恼火，要求成都国美立即终止低价销售行为。刚开始成都国美并没有理会，继续低价销售这两款格力空调，直至格力二度致函成都国美并正式停止供货为止。
在格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。在国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合国美的低价策略。
评点
排除谁是谁非，排除探讨经销代理制的未来趋势，在格力国美此次纷争事件中，让我们把焦点集中在厂商和渠道的关系处理上。
1.格力国美纷争缘于渠道控制权的争夺
家电行业是一个竞争激烈的行业，局部甚至有过度竞争之虑。表象来看是价格竞争，前有长虹高举价格大旗而赢得彩电大王称号，继有格兰仕一统微波炉江山，近年来屡屡有空调价格战、洗衣机价格战的传闻;从实质上看，价格竞争的背后是生产商和中间商对渠道控制权的争夺。谁掌握了渠道控制权，谁就在行业价值链中占据主导地位，谁就有可能谋取超额利润。毕竟，渠道，严格来进，渠道功能是生产商和消费者实现消费的必经桥梁，企业可以采取直销，但无法缺省渠道功能。
应该说，格力国美的纷争并不意外。1998年在济南就有七家大商场联合拒售长虹彩电，后续业界渠道纷争更是不绝于耳，只不过格力国美把许多事情展现在大众面前而已。早期是商场挑战家电行业的渠道控制权，郑百文一度成为影响彩电价格的批发大鳄，只不过生产商通过品牌树立赢得了供不应求市场的青睐。随着家电产品的供大于求，加之生产商无法通过技术创新获得差异化优势，同质化的低价产品应对消费者更新换代的需求，与消费者最贴近的零售商，特别是家电大卖场(如国美、大钟、苏宁、永乐等)不断兴起，动辄祭起价格大旗，逐步蚕食渠道的控制权。当然，家电中间商的举措离不开生产商主动和被动的支持。到目前为止，除个别厂商之外，成立大客户部门为大卖场提供点对点的直供服务是生产商的一致选择。
由此可见，格力国美纷争夺不仅仅在于对终端零售价格的控制或销售利润要成的平衡，更在于对渠道控制权的争夺。一旦格力予以妥协，将对其销售基础的股份制区域性销售公司模式产生冲击，甚至会促动格力实行渠道变革，进而丧失渠道控制权。如果国美妥协，将会面对其它可能生产商的挑战，进而会大大削弱国美的看家本领，影响国美现有对渠道的控制力度。
2.渠道控制权从生产商向中间商转移
在传统营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各渠道成员的实力大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道权力来与之抗衡。由于生产商和中间商之间渠道权力分布的不均衡性，所以渠道的控制与反控制便永远不会停止。
生产商、中间商和消费者三者都有可能控制渠道控制权，但并不是想控制就控制，渠道控制力的大小取决于市场状况。当生产或技术成为市场消费的主要瓶颈或关键成功因素时，生产商掌控渠道控制权，消费者指名购买、依赖品牌购买是主流，例如Intel和Microsoft在PC市场中的渠道控制权就较强;当生产供大于求、真正的技术创新不足而消费稳定之时，中间商会挑战甚至掌握渠道控制权，家电业就是如此;而当生产供大于求、真正的技术创新不足而消费变化之时，消费者才会真正挑战或掌握渠道控制权，网上迫卖，尤其是逆向拍卖就是如此。
当前，对我国大多数行业而言，产能过剩是不争的现实，而技术创新高门槛促使许多企业追求规模生产效应下的低成本优势，一旦消费趋于稳定时，渠道控制权就会从生产商向中间商转移。我国家电业表现得更为明显。1998年之前，家电生产商处于主导地位，这从家电广告铺天盖地之势就可见一斑，可以说1998年济南七大商场拒售长虹彩电是个标志性事件，值得关注的是1997年底1998年年初格力率先在湖北推行的股份制区域性销售公司模式，格力联合当地经销商组建湖北格力股份有限公司，负责格力产品在当地的销售及管理。应该说，从生产商角度来看，格力的这种创新是生产商间接掌握渠道控制权的一种努力。不过，随着商场渠道的衰落和家电大卖场在世纪之交的兴起，大卖场在渠道控制权上发挥着越来越重要的影响。果汁行业也是如此。2002年底北京汇源饮料食品集团实施大规模重组。首先将“直线制生产营销”组织模式改为“事业部制”，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给由原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100%产权的汇源产品“专营公司”。作为产权交易的附件，汇源与产权独立之后的“专营公司”签订为期5年的汇源产品的专营资格。
