在新经济逐渐称王的十年 那些经济之王

如果说2000年到2009年是PC互联网的十年筑基，那么2010-2020年就是随着移动互联网的渗透，新经济逐渐称王的十年。

“新经济之王”不是具体的一家企业、一种模式、一个产品，如果我们非要定义，这十年中的新经济之王，是具备数字经济基因和模式、技术创新之后，经过丛林法则的艰苦竞争，涌现、生存并固化在消费者心目中的一个品牌群。

它们的背后，是中国数字GDP占比超过30%的客观数字，更是十年中新经济变革的跌荡起伏，和5亿城市中产、10亿互联网人口新生活方式的转折变迁。

在新经济发展的十年里，我们看到了王兴是如何在“千团大战”中从轻赛道切入重模式，以冷静和理性坚持长期主义;也看到刘强东的勇气和超人的决断力;我们看到了滴滴面临灭顶之灾的瞬间和程维强烈的求生欲，也看到了杨浩涌是如何绝不相信友商可以共存，因此一入场就封杀赛道的豪横作风;我们看到了雷军是如何在年过四十后重新定位人生方向来点亮国产手机的崛起之路;也看到完全新生代的张一鸣是如何占据下一个时代的制高点……这些仅仅是“新经济之王”的代表人物，还有很多英雄豪杰，也在文中闪现。

所以，本文是沸腾新十年系列有剧透文以来的最大、最特别的一篇剧透，以往的剧透往往集中于一个领域、一个企业，但这次我们尝试以十年为维度进行一次群像性的展现，顺便告诉诸位邻里的是，这也是《沸腾新十年》(上、下册)即将付梓的标志性时点，我们将把《沸腾十五年》的修订版和《沸腾新十年》(上、下册)组合起来，试图提供给读者一个跨度长达25年的互联网史的超级文本。

敬请期待。

1. 2010年千团大战

2010年以前的几个月里，王兴正是30岁前最低谷的岁月——饭否眼看救不活了，新的路在何方并不知道，铁杆王慧文在做一家地产网站，而一个同为老乡的福建人、饭否的CTO张一鸣刚刚很为难的向王兴递交了辞呈，要去追求自己的星辰大海。

冯晓海也在寻找方向，此前他从中国最早的汽车网站之一的发起者变成了旁观者，核心原因是团队内部不和睦。

吴波则在考虑是否离开自己熟悉的硬件领域，他是焦点网的创始人，但此后逐渐走向硬件和视频解码方向，帮助信息产业部、清华大学整合众多行业优势企业成立便携多媒体产业联盟，杀回移动互联网是一个艰难的选择。

1968年出生的徐茂栋可能是团购大战中最年长的创业者，此前他一直在捣鼓传统产业和广告行业，之后转型做投资人，这可能是他第一次下场操盘一个面向未来的项目。

无论如何，这些精英的加入，使得千团大战成为中国移动互联网历史上第一次可以用“战争”来形容的群体竞争。

在这场战争中，似乎也初步呈现了此后“新经济之王”竞逐的一些特征—-先是某个创新或者风口被关注，此后初创者出现，再然后资本活跃，参战者不断增加;接下来巨头入局，输送大量军火武器，分众屏幕上品牌大战开始登场，抢夺用户心智最后模式开始清晰，强势品牌开始建立，最后大多数竞逐者退散，胜者为王并以沉淀入消费者的心智为终结。

千团大战也基本符合这个特征，除了美团、拉手、窝窝团、糯米等几家企业的名字还能被记起外，大多数企业和人都消失在历史的记忆里，但这一次之后，他们心中被种下了要当“新经济之王”的火种。

王兴

2008年秋天，一个当过程序员的音乐人，或一个当过音乐人的程序员——美国人安德鲁·梅森创立了Groupon。这个芝加哥大学公共政策学院的研究生，天生喜欢研究群体行为，他是众筹、团购两个影响深远的互联网模式的开山鼻祖。

Groupon，就是group(团体)和coupon(优惠券)两个词的组合。

这家网站的创立背景是2008年的金融海啸，人们开始对经济悲观、谨慎消费、压缩预算，在此背景之下，以省钱为第一要务的团购，立刻受到人们的欢迎。

Groupon于2008年11月上线，2009年6月就实现盈利并融资1.4亿美金，并引发了谷歌的狂热追捧，这一切立刻给大洋彼岸的中国创业市场打了一针兴奋剂，中国创业者开始疯狂模仿。

2010年的1月，冯晓海，开办了中国第一家团购网站—-满座网，据说筹备是2009年底。

有趣的是，Groupon似乎更早就打算进入中国，但他们发现 groupon.cn 的域名已经被一家叫团宝网的中国 网站所占据。而且，团宝网拒绝出售这个域名。

历史的车轮只前行了六个月，一切主要的玩家都已经入场了，包括美团和大众点评，以及拉手网、窝窝团、24券、糯米网等。

彼时的美团，尚未呈现王霸之气，王兴的SNS之路走得磕磕绊绊，但社交的初心不改，所以后来有王兴说过“团购也是一种社交”的坊间传说。

当时真正散发着王霸之气的，是2010年3月18日成立的拉手网，这是一家首创团购+Foursquare(地理签到)模式的网站，一年内开通服务城市超过400座，2010年交易额接近10亿元，是当时当之无愧的行业领跑者。

拉手网的创始人吴波也是一个典型的连续创业者。

吴波的一个重要经历是创立了焦点网(后卖给搜狐成为搜狐焦点网)，这样，他就是当时团购创业者中少有的拥有地推BD+全国分部拓展经验的，而团购的能力之一，就是线下渗透，拉足够多的线下商家上架。

不要小看了这一点优势，王兴的美团发展的比较慢，就是因为缺少这种线下经验。所以后来阿里的干嘉伟来考察美团的地推时，给出了“态度很认真做法很业余”的评价，也让王兴对干嘉伟一见钟情。

拉手网的当时融入的Foursquare模式，本质是鼓励智能手机用户同他人分享自己当前所在地理位置的各类消费信息，在没有LBS之前，这就是最有效的本地生活服务的定位方式。

拉手一出生就是本着移动互联网而去的，虽然当时绝大多数用户还是PC互联网用户，但拉手已经开发了“拉手离线地图”、“开心生活”和“拉手四方”，这自然更让拉手被投资人高看一眼。

比拉手更豪横的是窝窝团，投资窝窝团的创始人是徐茂栋，窝窝团的风格是比较野蛮的，扩张+挖人一路横扫，不但干死了一大波中小团购企业，也把整个行业离无序竞争又推进了一步。

接下来较为明星的玩家是糯米网的沈博阳，他毕业于美国加州大学洛杉矶分校，成功将全球最大的职场社交平台领英带进中国，沈博阳的糯米网在早期属于较有特色的一家，首家推出两张电影票+一盒哈根达斯冰淇淋只需35元的团购，创下了早期团购的单笔销冠。

接下来才要说到美团，其实如论第一年的名次，美团并非第四，可能第十都排不进，所以后来有人说，谁赢都想到了，就没有想到是王兴的美团。

不过，王兴当时虽然做社交失利，但他有很多优势是很明显的：

首先，王兴的创业周期很长，在大学时代就关注创业，从校内、饭否、海外一路走来，绝对是对当时全球互联网创业趋势思考最深的年轻人之一;同时，经过前面的曲折，王兴已经形成了一个以清华同学为核心的相对完整的团队，有内在的精神文化力量做支撑。

相比之下，吴波虽然开局最佳，但缺乏足够的坚韧和毅力，在Groupon估值大动荡，拉手未来不被看好后，最早离开了团队;徐茂栋倒是很有蛮劲，四年六度冲击上市终于得偿所愿，但公司并没有建立与之对应的造血能力，圆梦后窝窝团就泯然众人;沈博阳审时度势，及时把糯米卖给百度大赚一笔，算得了一个中上结果;只有王兴，在开局、进展、融资都不算完美的情况下，撑到了最后的成功。

所以，要成为“新经济之王”，必须兼有企业家精神和创业者韧性。

接下来说，诸多玩家入局的结果，就是行业进入营销大乱局：

那时候的新经济之王们，远远没有总结出“第一步补贴起量，第二步种草拔草，第三波线下投放突破心智”的三连击，总体来说就是两个字“乱战”。

千团大战头部玩家的营销局，没有亿级资金是上不了牌桌的。根据公开资料，拉手网融资1.6亿美金并开始烧钱营销，团宝网宣布了5.5亿的投放计划，糯米网宣布投放计划为2亿，大众点评网则表示要投放4亿，投放的方向则相当混乱，流量、补贴、楼宇社区广告，地铁公交广告等无所不包，但客观看，绝大多数玩家的打法都是没有逻辑没有套路的。

简单说，当时的团购巨头们基本都没有避过四个坑：

第一个是挖人坑，你用3倍挖走，我用5倍挖回，而且挖来挖去都是一些忠诚度较低的地区经理级别的人物，因为他们有当地资源，可以掌控一个城市的团购格局;

第二个是sku坑，为了追求数据上的迅速起量，中国的玩家们把groupon经典的“一日一团”很快发展到“一日多团”，为了BD无所不包，很多SKU都不是消费者的刚需，所以出现过很多网站昨天还有上万个sku，次日就轰然倒地的局面;

第三个是无序发展，本来BD应该是精挑细选，但拉手开了坏头，推出了所谓“团购2.0”，也即干脆连BD都不做了，发布了“拉手网生活广场”的功能版块，让商户可以通过该版块自助发布团购信息，审核形同虚设，极大的恶化了团购体验。

第四是从虚到实，很多玩家看本地生活服务来钱太慢，于是开始做“实物团购”，但标准极低，比如当时有商家推出99元“床上四件套”，里面的床单薄如纸片，这进一步让团购体验变得恶劣。

相比之下，美团又做对了什么呢?

首先，王兴思考清楚了团购的本质，他认为，团购的本质并不是一个纯C端业务，而是帮助没有推广能力的本地服务商家建立向消费者推广的渠道，所以两端都很重要，都要运营;

其次，美团实施了很谨慎的sku原则和很缓慢的开城速度，这些都使得美团的团购品质远超对手;

非常重要的是，美团不轻易跟风挖人，要挖就挖管用的人——自从中供铁军的干嘉伟对美团做过尽调后，王兴就“九顾茅庐”，最终在得到阿里投资的背景下，把干嘉伟请了来，这是一个关键的胜负手;

另外，在扩张速度上不来的情况下，王兴下了决心，从淘宝买来电商数据，根据电商的繁荣度定了100个城市，要求2011年一定要全部覆盖，可以说是最早的大数据洞察;此外就是狠抓中干的拜访率，因为拜访率能出业绩，出业绩就能拿钱拿期权，就更不想离开，这样，美团的离职率降到了4%，业内最佳。

限于篇幅，我们无法继续展开，总的来说，团购大战可以分为两个部分：

上半场，2010年-2013年，从形成风口到千团大战，数千家网站死亡，最后形成美团、点评、百度糯米的三国杀格局;

下半场，美团并购点评并吸引腾讯入股，阿里巨资复活口碑网;

当然，历史无从假设，但毫无疑问，美团是2010年诞生的“新经济之王”品牌，则毫无争议。

点评：在新经济之王的四要素分析中，我们可以看到，各家创业者对于规模固化均没有成熟的打法，一味追求扩张，但没有考虑补贴的沉淀，也没有考虑品牌的建设，这也导致了用户固化很难形成;美团的胜出在于内部的效率和资本的对接。

2. 2011年电商大战

2011年是京东和淘宝大打出手的一年。

从另一个角度来说，也是京东站稳脚跟，把电商拉进两极格局的一年。

这一年的猫狗大战，有两个关键的时点。

刘强东

第一个时点是当年的5月，业界疯传京东将停止使用支付宝，对此，在5月中旬，刘强东正面给予了回应，他表示“与支付宝的合作将要停止，原因是因为支付宝费率太高”，他同时透露“2个月内京东会联合银联推出新的支付工具”。

从表面看，这只是一个费率问题，刘强东说：“我们目前和快钱、财付通等4家支付公司合作，其他家的费率都已经降低到合理水平，就是支付宝的不降，大概是快钱的4倍左右。每年我们都要因为支付宝的费率多支付500-600万元。”

这其实不是一个太好的理由，因为支付宝的覆盖率也不是快钱、财付通可以比拟的。

这一年为什么说是电商大战之年呢?因为刘强东在启用支付宝这件事上，表现了做大事的勇气和决断力，一个让对手负责支付环节的电商，是永远无法成长成令对手敬畏的平台的。

后来，也有很多次出现大平台在支付上选边的事情，如滴滴携手微信偷袭支付宝、又如美团先折叠后放弃支付宝，但他们当时要么格局已经更成熟，要么有腾讯的直接支持，2011年的京东远没有这么成熟的条件。

所以才说刘强东是有大智慧大决断的人，才是有资格成为“新经济之王”一员的人。

真正让现在的读者感到不可思议但又的确真实的是，京东之所以敢于踢开淘宝，反而是刘强东透露的另一个原因：“京东商城拥有强大的物流体系，而物流和支付已经逐渐成为一体。“我们大概80%都是货到付款的方式，用在线支付的也就10%左右，与支付宝停止合作不会给用户带来影响”。

今天可能很少有人认为“货到付款”是一种优势，但是，对于京东当时主打的3C产品来说，货到付款真的是一个很多人乐意的选择。

在京东还没有搭建强大的物流体系之前，其3C产品主要通过第三方物流，而当时第三方物流的管理十分野蛮，消费者最害怕遇到两种情况—东西到手时已经摔坏了，或者是被掉包了。

比如刘强东内部就曾经为硬盘问题大发雷霆，因为硬盘摔坏是收货时肉眼看不出的，用一段时间才会有坏道，这导致不少用户在论坛上吐槽京东。

虽然从理论上来说，当时的京东主打3C，其它品类尚不发达;而淘宝+天猫则双品牌实现了品类全覆盖，双方真正的交叠之处不多，但京东的锐气依旧使之成为淘系最大的隐患。

另一个比较关键的时点，是京东6.18和淘系双11开始在这一年PK。如果从时间来算，淘系最早有类似尝试是2009年，京东是2010年，但都没有固化只是尝试，真正明确提出6.18和双11在2011年才比较明显。

电商双雄之间的pk，看似涉及模式、物流、定位等方方面面，其实本质还是心智战争，是6.18和双11两个心智入口之间的PK。

据说，现在中国已经有了100多个电商节，其中京东系和淘系就贡献了40多个，但造节之风应该算到2011年。

京东和淘系造的都不是节，而是一个心智入口，这个心智入口的含义是“每年难得打折的低价好货”，当通过无数次的品牌传播突破进入用户心智之后，就成了一种认知，叫“错过一次后悔一年”，所以消费者才会熙来攘往。

其实有一个很好的观察电商大战的窗口，那就是分众的广告位。

阿里终于在社交赛道回敬了马化腾一招，遥想当年，阿里想杀入腾讯腹地，推出社交软件来往，请来赵薇、李连杰、史玉柱等演艺界和商界的朋友帮忙推广，然而这一切热闹之后，来往的用户量停在1000万左右，不及微信一个零头。

陈航，花名——无招，就是来往的主事人，他在阿里是有名的——当年最早接触阿里，却没成为“罗汉”，从日本回到阿里，负责搜索，也败给了百度;再做来往，被腾讯干翻……小圈子里已经有无招“做啥啥不行”的口碑。

陈航

好在他的年龄不大，资格很老，2014年5月26日，他找马云借来了“阿里的延安”—-湖畔花园，在此闭关复盘。

出关后，他带着钉钉杀出一条血路。而钉钉能够正式在企业级市场杀开一条血路，从战略层面是瞄准了企业市场对“协同”的需求，从更深的层面，钉钉还要做SaaS和CRM的整合，但没有人想到，最后钉钉成为了阿里云的用户入口，成了阿里在产业互联网方面顶级策略“云钉一体”的一部分。

钉钉所有的功能都是为了协同而设计的，甚至有些功能被吐槽不人性，比如发消息会标注对方已读，这样对方就没法装作看不见;又比如截图会带水印，这样保证了内部信息不外泄……但这些都是“术”的层面，真正的优势是阿里离B端比腾讯更近。

比如上海的复星集团，此前有数百个内部管理APP，但根本没有打通旗下数百家企业，但在钉钉的帮助下，以“复星通”(钉钉复兴定制版)的形式，一统内部。

有一个段子是，2015年5月，马云突然来看望钉钉团队，这是很少见的。后来一打听，原来马云在参观复星集团时从对方口中听说了钉钉的存在，复星的老大告诉他：“你们阿里有一款产品，帮复星解决了不少管理问题”，心情大爽的马云立刻来给钉钉加油打气，一如当年马化腾在微信还很小的时候来给腾讯广州研究院“吃小灶”，从而彻底的解决了微信的战略优先级的问题。

到了2016年3月31日，钉钉已覆盖150万家企业组织，月均增速接近20万家。其中不乏云锋基金、复星集团、优酷土豆、统一企业、汽车之家、海底捞等一流企业，也就是说，自2015年1月正式发布以来，阿里巴巴钉钉只用一年多时间就成长为中国市场的第一企业社交平台。

而选在2017年这个时点在分众平台上再次释放信息，是因为钉钉刚创造一个记录，服务企业超过300万家，用户突破1个亿，这个时候实在是值得庆贺。

而到了2020年，这两个数据已经变成了1500万家企业和3亿用户。

相比之下，微信在企业方面，就迟钝很多。有一种说法是，企业微信一度只有7个工程师。

事实上，2016年4月，在钉钉已初见规模的情况下，腾讯才推出企业微信。在当时看来，由于发力相对较晚，且功能相对简单，同样定位为办公沟通工具的企业微信始终难以杀出重围。而钉钉方面的小道消息则在嘲讽企业微信：“只有7个专职的工程师”。

企业微信的发力比较迟钝，有个核心问题，那就是微信和企业微信之间是不互通的。

简单来说，以微信庞大的影响力，如果和企业微信打通，那势能是极其强大的，但可以想见的，也必然是无数企业微信的用户疯狂骚扰个人微信的用户。腾讯，或者说张小龙，在没有找到这个问题的平衡之道之前，是不愿意用这一招的。

所以，时间到了2019年，企业微信和钉钉之间的差距越来越大，企业微信服务250万家企业，而钉钉则服务超过1000万家。

微信这时候才做出决定，企业微信3.0推出：开放加个人微信好友、客户群以及客户朋友圈三大能力。

这个版本里，企业微信正式打通了与个人微信互通的快捷通道，但这一切都是极其克制的。

企业微信的顾忌，最终错过了最重要的战略窗口期。也就是那一刻起，企业微信不再把重点放在企业和企业间的协同，而是帮助客户在克制、得到许可的情况下，用企业微信为个人微信用户服务，用微信的话说，就是做b2b2c的连接器。

企业微信在其3.0版本中，将ToC 触达与效率提升作为新的抓手，用微信之父张小龙的话来说，企业微信未来尝试的方向为“人即服务”。

也是在2017年，在企业微信和钉钉逐渐出现市场聚焦点分化时，字节跳动开始酝酿飞书这个工具。

字节也不是一开始就做了飞书这个产品，而是和大部分企业一样试过了各种工具。

有的工具有强大的用户基础，如企业微信，但更新比较慢;有的工具重管理、强功能，如钉钉，但又和字节跳动的企业文化不尽吻合;有些海外工具如slack在工程师中很受欢迎，但推广到全员则不太顺利。

字节跳动最后发现，还是得开发一套自己的系统，才最合用，于是，飞书于2016年底形成雏形，次年开始成为字节系内部沟通协作的主要平台。

飞书在沟通、日程管理、文档协作三个领域提供了高效流畅的工具，其轻管理、重协作的产品调性可以看出它的目标用户，是推崇扁平化管理方式的团队和组织。

2019年9月，字节决定将飞书办公套件推广到国内市场，并取了中文名称“飞书”。

飞书的主事人叫谢欣，他曾与张一鸣在酷讯共事，谢欣在酷讯时期担任CTO，而张一鸣任技术委员会主席，两人有高度交集。谢欣是还是字节第一任人力资源负责人，加之其计算机专业的背景，谢欣成为研发飞书的最佳人选。

总体来说，飞书的早期虽然只有三个组件，但却是一个深度耦合、能够互相利用能力的套件产品，例如，把文档整合进日程，直接在里面写会议记录;又比如，在文档里可以插入沟通群聊。

由此，飞书将办公中使用率极高的即时沟通、在线文档、智能日历、工作台的信息流打通，使信息高速流转，团队快速响应，极大地提升了协作效率。飞书一个平台包含了所有办公需要的工具和系统，使信息不再孤立。

可以说，今日头条、抖音、火山小视频、西瓜视频等等，这些产品的背后无一不依赖于飞书这个神秘武器。据统计，使用飞书后，跨部门项目每个项目效率提升可以达到24%。飞书，让协作无障碍，让产品和企业成长更快速。

最后，不得不说的，在2020疫情年，企业微信和飞书在写字楼电梯口不断刷屏，这或许意味着企业服务市场战局未稳!

但毫无疑问，2017年的“新经济之王”，属于钉钉。

9. 2018年短视频大战

2018年是字节跳动春风得意的一年，元旦的前不久，头条以10亿美元将音乐短视频app的先驱_musical.ly_拿下，张一鸣手中另外三个短视频app火山视频、西瓜视频、抖音也各自都有了3000万DAU。

而此刻，拥有1.2亿DAU的快手，就成了抖音的宿命之敌。

张一鸣早就认识快手的宿华，甚至还试图收购不到20人时期的快手，但宿华不从，他要走自己的路。

但是，当字节找到张楠要做抖音时，快手的DAU已经超过1000万，但张一鸣毕竟有个视频梦，所以做了后来被称为“中视频”的西瓜视频，站稳了脚跟，这直接导致后来的火山短视频的出现，火山是距离快手更近、竞争性更强的产品，结果火山也站住了。

张一鸣就此得出结论，推荐+信息流完全可以撑起一个视频应用，字节可以用另一条路超越快手。

正好这时候有人给他推荐 musical.ly 这个由的中国团队创建的海外产品，张一鸣认为，这个产品比火山更接近能够和快手pk的逻辑，于是抖音立项。

抖音有几个重要的竞争点，其中最重要的全屏+竖屏+高清，有很多人认为，这种方式挤占了整个屏幕，给人很强的压迫感，也有人说，这种产品(竖屏)恰好让别的平台没法盗用抖音的内容。

后来证明，这种简单粗暴的做法深得年轻人的喜欢。

但真正让抖音迅速火起来，还是要靠点机缘。据说是这样的—-岳云鹏在抖音上发现了一个模仿自己的表演者“岳云云”，觉得很搞笑，就转发微博，获得近十万次点赞，抖音从此进入公众视野。

从2017年中期开始，今日头条向抖音倾斜大量资源，大概是日活过了一百万，就开始大量砸钱，差不多买空了中国的媒体资源。

但快手毕竟不是吃素的，快手在2017年3月获得腾讯领投的3.5亿美元投资，2017年11月，快手日活用户突破1亿，总注册用户突破7亿，对抖音仍是压制。

从某种意义上说，抖音和快手之战，是真命题，也是伪命题。

是真命题，是两者之间只能有一个是中国短视频的王者。

是伪命题，是因为两者的内容和用户完全不同，抖音的主要特征是才艺展示，快手的主要命题是生活内容的展示，所以也有“抖音是舞台即人生，快手是人生及舞台”的说法。

2018年之前，头条系短视频西瓜、火山、抖音联手围剿快手，各条线并行发展。在抖音的V1.4.5版本中，首页的“新鲜”栏变成了“附近”栏，更加强化社交属性。2018年春节开始，抖音投放激增超过火山视频和西瓜视频总和。

就像是解放战争中的三大战役一样，抖音的短视频战役也是并行开打的，这一年的春节可以被视为抖音对快手决战的开始。整个2月，双方全媒体投放，答题抽奖，热点营销等多个方向开战，抖音的活动运营无疑是非常优秀的，C哩C哩舞、海藻舞、手势舞的洗脑配乐在春节期间中华大地上似乎就没有停下。

历史总是如此惊人相似，以致让人无法提防。就是在2018年的这个2月，继微信支付偷袭支付宝之后，抖音再次上演了一场经典的“红包偷袭战”。

2018年春节，今日头条几乎邀请了所有能够邀请的明星到抖音上给观众发红包，当然钱肯定还是头条出的。

不过，2018年的短视频大战，还是把短视频这个赛道彻底烧热了，这使得移动互联网进入了碎片化时代和彻底视频化时代，抖音，快手两大短视频也成为仅次于微信之外，用户消耗时长最长的产品，它们当然是2018年的“新经济之王”。

10. 2019年在线教育大战

在线教育其实是一场还没有结束的战争，但和2016年的二手车大战一样，它是一场以心智为武器，线上线下媒体组合的突袭战。

一切，要从猿辅导2019暑假的奇袭说起。

2019年的时候，猿辅导已经实现盈利三年了，它的基本模式，是以小猿搜题为入口，导来的流量到猿题库进行用户留存转化，最终由付费在线教育——猿辅导变现。

值得深思的一个数据是，在营收方面，猿辅导2018年的营收仅为15亿，2019年则实现了超过100万人的招生数及超过80%的续报率，业界估算，按照这个数据，猿辅导营收达到4倍增长，总收入约60亿。

为什么能够达到这样400%的成长，简单说，是猿辅导发起了一次被称为“偷袭珍珠港”的营销大战。

当然，猿辅导也做好了其它方面的准备，2018年底，猿辅导就已经储备了多达5000人的教师资源，这在在线教育机构的发展史上，也是不多见的。

要说是偷袭，也不尽然，2019的暑期档在猿辅导的日程表上提前了两个月，从5月份，猿辅导就开始在自己的官网或者APP推出暑期低价课，而好未来等老牌线下培训机构直到6月底才开始预热。

不要看仅仅是一个预热，猿辅导截至暑期结束的招生投入累计达到4-5亿人民币，也许在学而思想来，这不过是一个常规暑促的加强版，殊不知猿辅导真正的杀招，是在2019年的11月及以后。

猿辅导把自己的营销战略分为两个层面，第一层面是以实际效果转化为主的线上导流之战，第二层面，则是线上转化见顶后，立刻转入线下的品牌势能提升，大杀器则有央视和分众等关键渠道，几乎是瓜子二手车的翻版，猿辅导在大战前，就已经铸就了“敲进心智的钉子”的特劳特定位公司设计出的“4亿人都在用的猿辅导”这句广告语。

这句广告语之所以牛逼，是人们心目中从来不认为一个在线教育机构会有4亿用户，这刷新了认知，奠定了领先地位。

用了这句话，会让人觉得，猿辅导可能是全中国乃至全世界最大的在线教育机构。

除了广告语，猿辅导还准备了10亿以上的预算投入，所以，在这个国度，无论是人们在公寓楼写字楼的电梯里，还是在家里的电视前，每天都会听到“4亿人在用的猿辅导”这句话。

这也就是说，猿辅导用数十亿的投入为自己争取了先机并在用户心中打造起了品牌。面对挑战张邦鑫做出了一个重要的决定，以20亿的预计亏损规模来阻击对手，也就是用比对手更多的钱打回去。被卷入的还有作业帮，作业帮的背后站着百度，打造的工具型APP份额领先，流量和获客成本很低，但作业帮的问题或许是不够坚决和疯狂，当猿辅导一年融资30多亿美元，市值冲上155亿美元时，作业帮展开了全力的反击。

这场战争的牛逼之处就在于，它赶上了2020年的疫情后，在线教育的无限扩张的良机。从这个意义上因为战争的地盘空前的扩大了，直到目前为止，我们还不能得出结论谁是最后的赢家。但我们再次看到了，率先赢得用户的信任是关键!

未来的路还远，对于在线教育来说。但这一年的新经济之王，无疑是属于猿辅导的。

11. 2020 买菜引发的战事

在过去鲜花著锦、烈火烹油的移动互联网十年里，电商零售占据占社会零售总额，从区区的不到4%变成了25%，整体互联网用户超过10亿。如果没有更深层次的技术创新，仅仅靠商业模式的创新，仅仅依靠对部分落后行业的“再做一遍”，已经没有太大的增长空间和市场空白。

故而，巨头们对最后一点流量的追逐，其实意味着移动互联网的盛宴已经结束，眼前的这场大战名为创新，实为洗牌。也就是因为大家都坚持要在这张牌桌上坐下去，所以不惜展开消耗巨大的战争资源，这就是2020年的社区团购大战，也被称为“买菜战争”。

轰轰烈烈的社区团购大战，在3大巨头入场后，在几个月里就已经动用了几乎全部“武器”。

“一般来说，一场大商战，会有三个固化，分别是规模固化、资本固化和心智固化”，专家说。

让我们再次来解读一下三个固化——所谓的规模固化，主要表现在对市场空间的预先占领，比如团购大战、网约车大战、无人货架大战中的“开城、”“入驻”、“抢占点位”等，就是一种典型的规模固化的策略，这个阶段主要的指向，是占据空间并跑出足够大的规模数据。

所谓的资本固化，就是各个资本对参赛方的“选边”，一旦选边就会形成战略同盟，继续加大规模资金投入，直至分出胜负。

而心智固化，则伴随在整个商战的全过程中。一般来说，我们把常规的市场手段如买流量、打补贴、做特价、在各类内容平台上“社交种草”等等称之为“效果营销”，目的是促成短期交易、迅速优化营收数据，但这类打法很难沉淀消费者的心智。

因此，竞争者会根据锁定胜局的需要，出现以分众所代表的线下媒体为核心的、直指心智的品牌引爆手段的应用。因此，从某种程度上看，在线下媒体等领域投放的力度是观察者分析战局的“水晶球”，其中，心智定位的选择、投放力度、心智导向，都是商战进程的直观反映。

有人可能认为线下品牌引爆是昂贵的，但事实是，如果论到占比，线下投放的预算相对于流量、补贴等，其实只占小头，但心智效果却极为显著，既放大了补贴的音量，又建立了心智的认同。

“这就好比原子弹，原子弹的单体成本很高，是常规炸弹的几百倍，但原子弹的效果是常规武器无法达到的。因为一颗原子弹就可以提前结束一场战争。比如二战期间，原子弹的使用至少让胜利的到来提前了半年到一年，从而挽救了数十万士兵的性命和海量的常规武器的投入和其它战争消耗，所以从战争经济学的角度，它其实反而是性价比更高的武器。”

一般一个大战，通常三个阶段。第一个阶段是大玩家淘汰小玩家，这个已经发生;第二个阶段，是大品牌开始互相PK，直到一部分退出;第三个阶段，是从线上的流量+补贴打法与线下的地推打法发展到一个极致之后，看哪一家最先进入品牌势能和心智入侵的关键阶段。

所以，我们的问题就是，企业到底有没有可能跳过(或者尽量少经历)第二阶段的纯消耗战，更快的进入第三阶段，也就是有终极意义的品牌心智之战?

答案，是要跳出这个怪圈的企业，要过两关。

第一个关是运营关，社区团购模式不复杂，但涉及的方面很多，如供应链、物流、团长、社群私域运营，这其实是一个综合性极强的管理课题，如果一个企业不能过运营关，自然谈不上后面的升级打怪。

第二个关是品牌关，也就是我们假设，现在剩下的玩家都是过了运营关的，那么，是应该选择用消耗战来结束战斗呢，还是用品牌战来结束战斗?

显然，前者是破坏，而后者是建设。前者消耗无数的金钱、补贴、流量，但由于消耗的都是易耗品，所以没有建立任何稳固的品牌认知。

营销专家因此指出：“任何情绪刺激，都只适合短暂的冲动性消费，对于培养长期的品牌偏好和消费习惯几乎没有帮助作用。因为情绪作用来得快，消散得更快。

这个时代，由于数字平台可以创造的交互几乎是无限的，所以，消费者注意力呈粉尘化，越来越忙的消费者记住品牌的难度越来越大。

所以，社区团购的消耗战打到后面，可能是尸山血海，但是消费者真的没有忠诚度，到头来，还是要回到品牌战。

为什么要回归到品牌之战上才可能是终局呢，我们来算几笔细账：

首先，现在社区团购的玩家们拼命的进行补贴，推出各种0.99元、0.69元的菜品，无非是要告诉消费者一个认知，即“我们更便宜”。

但是，消费者会因为买了0.99元的白菜，就认为某品牌便宜么?显然不是，因为明天另一个品牌可能推出0.69元的白菜，更便宜。结果就是，消费者永远记不住谁更便宜，只好来回比对，增加了购物的时间成本，也拉长了补贴战的过程。

这就是典型的社区团购的恶性消耗战，也有点类似于广告中的效果广告——在互联网上展示的时间非常短暂，所以通常采用激发情绪的方式，用一个低价，力求在1-2秒内促成用户点击购买，但是由于方法单一、补贴手段近似，消费者买了一堆0.99元的白菜后，还是记不住谁更‘便宜’。

这时候，正确的做法，是掏出200亿的补贴让消费者感到便宜，而同时花20亿在心智广告上告诉消费者“这个平台才真正又好又便宜”，让两个策略联动起来——一方面用补贴来释放“便宜”，另一方面用品牌广告来告诉消费者“记住我又好又便宜”……只有这样，所有消耗掉的补贴才能被沉淀，所有的消耗才能转化成可累计的认知财富。

为什么呢?因为品牌不是广告、不是符号，它是一种心理暗示、一种心智认知、一种定向引爆刺激后形成的“心理下意识”、一种“本我”，所以，钱花在品牌上，不是消耗，而是积累;都会产生记忆，最终创造出新的财富——品牌认知和品牌势能，而它们才是伴随企业长久的护航力。

那为什么少有人一开始就走上正确的路?或者说，有可能一开始就走上正确的路么?答案是：很有可能，但需要创业者们转换一下心态。

社区团购下的是一盘大棋，它在短期内似乎面对的是大爷大妈、家庭主妇，这样的群体对价格高敏，但对时间低敏，所以她们乐意于在各个群里反复比对、精心挑选最值得薅的羊毛，心满意足的逛了一个下午后买了一把马家沟的芹菜。

但是，这是社区团购推动者希望的终极消费画像么?显然不是，他们希望的是，消费者不用进行反复的比对，不用在各个社群、各个APP、小程序里面进行反复的挑挑拣拣，而是直奔品牌而去，购完即走、明天再来，并如此重复、月月年年。

他们当然也希望降低血贵血贵的流量消耗，不再挖空心思构思各种煞费苦心的补贴方式，而用社区团购这种方式，突破日用品、农产品的局限，在未来涉及更多的产业和品类，最终改变中国人的消费方式，成为平台电商后的下一代消费平台。

而以上的一切其实已经告诉我们，这一切并不能完全藉由消耗战而得到，一切的解法，得自于供应链能力+服务体验+资本补贴+品牌心智沉淀。

无论是对纯消耗的救赎还是对消费者体验的优化，乃至最终的终局模式——也即消费者形成下意识并自动选择者为王，都来自一种远比流量和金钱更稀贵的东西——品牌认同，或者说，是消费者被格式化后的认知固化。

所以我们要算的第二笔细账是，心智引爆除了让消费者产生稳固的品牌认知外，对于规模固化、资本固化，同样有效果。这是因为某种程度上，投资者和消费者类似，也无法从补贴的规模和力度，来分辨谁是更值得投资的标的。而这种情况下，巧妙的使用品牌引爆，会发出巨大的市场声音，并且“波束成型”式的传播，具有某种指向性。投资者则会从中判断——善于使用多种策略、并营造整体市场心智认知的玩家，才可能值得下注的玩家，所以说，心智引爆“爆掉的”不仅仅是消费者，还有整个大战的观察者、参与者和投资者，而对后者的心智突破，是有可能影响到终极格局的。

分析完这个问题，再看看具体的战局。

为什么社区团购是风口呢?

一方面，国家号召农产品上行，另一方面，生鲜类产品“下沉”的尝试又不成功，此时此刻，依托真实社区和团长资源进行商品流通的新型零售模式——社区团购，就自然显现出了优势。

最大的优势，是借助“预售+自提”的模式大大降低了流通成本。首先，如前文所言，社区团购是头天下单、次日发货，这就极大的降低了实时配送的压力，和以此带来的保鲜、冷链、仓储成本。

“比如说盒马生鲜卖南美白虾，它的存货量是根据供应链预测的，和预售的精确度还是有差距，而且，它要保证这些白虾在店里不死、不坏，就需要一个养殖场景，成本是非常高的;而社区团购只需要根据预售的单量去农产品市场进货而已，这里面的成本差的不是一点点。”一位业内分析者这么说：“如果你要追求实时，也不难，下楼自提即可，这就又省了配送的成本，它等于从两头都把供应链变短了，省出的是天量的成本。”

另外，在引流方面，盒马一类的还是中心化引流的方式，流量成本很高;而社区团购所有的关系链都在团长的微信群里，要引流最多拿一两款做个特价，成本很低。所以，我们看到所有的社区团购都常年特价，一部分原因恰是因为成本够低可以支持这种玩法。

更重要的是，社区团购的性价比路线与社区电商的用户画像高度契合，容易跑通，实现规模化。

华商韬略认为，对于滴滴来说，橙心优选“一旦实现规模化，依靠社群及其裂变模式、打通供应链上下游，向上可以借助价格和质量优势，与现今主流电商平台掰手腕，向下可以通过业务延展，连接起整个本地生活板块，成为打开下沉市场的重要流量入口。作为滴滴的破局之战，橙心优选也必须要赢”。

因此，小巨头里，橙心优选启动速度最快，相较其它巨头有2个月的先发优势。而且，滴滴既有充足现金储备，也是竞争者中唯一没有上市的企业，没有上市股东和股价的桎梏，反应和行动更加灵活。

程维说：“要拿下这个市场，就必须全力以赴。”

美团，是滴滴广义上的腾讯系盟友，又是微观上的竞争者，前有美团打车，后有美团的社团团购。

和滴滴不同，美团有着极为丰富的线下运营经验，所以，社区团购虽然开局略晚，但一出手就是宣布推出“千城计划”，将社区团购升为一级战略项目。

有趣的是，2017年，外卖老大美团推出打车业务，网约车老大滴滴送起外卖。王兴认为“美团和滴滴打起来是一场战争”，程维也高调回应，“尔要战，那便战”。

只是，诸多意外事件打断了这场大战。三年前的战争，推迟到了三年后开打。

美团优选宣布推出“千城计划”，旨在年底前实现全国覆盖，截至目前已经布局12个省份，超过60个城市。

严格说来，滴滴两个月的先发优势，对于美团来说，意义不大。

说起社区团购，美团其实更早就有准备，那就是美团买菜。美团买菜是和美团版“盒马”同一个时代的产物，前者走轻模式，后者模仿盒马走超重模式。结果，前者发展迅速，后者陆续关店，这意味着美团已经做出了自己的选择。

所以若论做社区团购这门生意的资格，美团还是有领先优势。

滴滴有钱，美团更不差钱。但除了钱，美团还拥有和本地生活服务相关的庞大的用户群，各类app总用户规模近5亿人，安装渗透率为45.2%;同时，16-35岁为主，一二线城市占比较高;此外，美团还有270多万的骑手，他们对于配送这件事，会比滴滴司机要在行的多。

当然，这都是潜在优势，美团买菜和美团优选也不是一个产品。2020年7月，美团推出“美团优选”业务，美团这才算正式进军社区团购。据36氪报道，一些原本有美团买菜进驻的城市，开始放弃前置仓，改为“美团优选”模式，并引导用户无缝切换。

再过两个月后，美团优选才如前所述，变成一级战略项目，美团准备砸50亿美元，实现“千城计划”。

只是，滴滴的对方，还不止是美团一家，还有极具差异化优势的拼多多。

拼多多最重要的品类，就是天然符合“农产品上行”需求的初级农产品，对物流要求不高的水果等，这也会成为拼多多发力社区团购的一个基础。

对于这个优势，黄峥公开谈过，他说：“虽然我们曾是社区团购鼻祖，我们从农产品起家，创业之初我们就做了拼小站，提出了社区站点、前置仓等概念。经过这几年，我们看到农民上行农产品依然还很不容易，农产品生产和流通还亟待改善，很多资源一边呈现紧缺状况，一边出现大量闲置。随着我们农产品上行量的持续增大，我们对上游和流通领域的影响日益变大，伴随着疫情消费者又有线上下单买菜的需要，所以我们决定做买菜。买菜是个好业务，是个苦业务，是个长期业务，也是我们拼多多人的试金石”。

自媒体“互联网怪盗团”由此提出了一个问题——拼多多过去三年的增长势头远远超过了任何人的预期;现在，它是否已经达到了一个“天然边界”，高成长期是否即将结束?

答案可能是，如果没有社区团购这盘新棋局，拼多多的这波攻势可以说已经是强弩之末。

拼多多有钱，舍得补贴，但是套路已经被淘宝、京东摸透，后者也找到了非常好的抵御之道。淘宝以淘宝特价版+重启聚划算的方式，京东以启动“全渠道新通路”和“京喜”“京造”的路子，正在复制拼多多的产业带直供计划。

按“互联网怪盗团”的分析——按照DAU计算，拼多多已经是中国最大的电商平台;按照MAU计算，今年之内大概也会成为中国最大;它的GMV也已经很大了，因此“拼多多已经把能开的荒地都开出来了，把能吃的东西都转化为自身的重量了;在此基础之上，它必然不能完全依赖过去的增长模式”。

拼多多该怎么成长呢?最无奈的成长是，变成下一个天猫或淘宝，但这不是一个好结果，中国实在不需要另一个天猫和淘宝了。

在基础设施这一块，拼多多对供应链的掌控力还远远无法与阿里、京东相提并论，但是，它对农产品供应链的掌控，可能是现有的品类里最好的。而今年以来，拼多多进一步加强了对农产品供应链的投资，喊出了“2025年农产品GMV破万亿”的口号。

这个数字是很难想象的，但如果有了社区团购，就很容易了。

现在，随着战局的延伸，滴滴美团拼多多合战的格局也在改变，包括像字节跳动，京东这样的大玩家也陆续开始入场，但这场大战究竟是经年累月的持久战，还是一年内可以大势分明的决胜战，可能还要回落到最初的主题——培养习惯，固化心智。

结语

提炼出十年的“新经济之王”之路，实在是一件很难的工作。

我们知道，每年都有风云企业和风云人物，而对他们创业史的发掘中，也是我们在寻找“新经济之王” 的过程中，寻觅了三条主线:

第一条主线，是以互联网经济为主体，和传统经济或PK或融合的的路线;

第二条主线，是以创新为基石，包括商业模式创新和技术创新，在这一条道路上，我们可以看到的是商业模式创新的逐渐饱和与技术创新的逐渐崛起;

第三条路线，是新品牌诞生的路线，企业的品牌化之路，既是企业初心的凝聚，是打开消费者心智入口的重要过程，还是企业心智固化的精神制高点。

因此，在这十年的研究中，我们有了一些系统的发现：

首先，一切的成功都建立在创始人的思想境界、决心意志、拼搏精神和运筹能力之上，凡是能够闯入头部赛道并获得成功的创始人，也许性格并不相同，有的佛系、有的精明、有的刚毅，但他们的韧性和坚持正确的长期主义，是一以贯之、高度相似的。

其次，这十年中绝大多数的成功都是基于服务C端的，所以其中极度的用户思维是一个成功的法宝，从早年王兴的“团购超期可退”到雷军打造MIUI的成功，都是基于用户思维;

再次，是提供给市场好的新供给，我们可以发现，能够录入这部十年史的风云企业，很少有产品本身经不住历史考验的，它们都是结合用户痛点和新技术、新平台等相对最优解;

最后，也毋庸讳言的是，规模固化和品牌固化是背后的铁律，只有规模固化才有热钱涌入，只有热钱涌入，才能进一步引爆品牌和穿透心智，而品牌引爆和规模固化的双边效应，又会引来下一轮的热钱涌入和品牌再升级，这其中的一些心智引爆基础设施(如分众)的水晶球效应是十分明显的;

总之，我们寻觅“新经济之王的胜利”的意义不至于当下，一批新经济品牌的崛起，或许会带动整个中国经济继续向获取新动能、找到新目标的未来之路上前进。