2012年06月15日 14:36
来源：凤凰资讯

中国企业的发展速度屡创世界纪录，万科、海尔、联想、华为，这四家优秀的中国领袖企业已经跨入千亿的大门，在未来的10-20年，还将出现一大批千亿级的企业。然而，伴随着中国企业的快速扩张，企业家本身的成长增速则明显较慢，两者之间的落差以及由此产生的风险，让企业家们备受煎熬。企业领导力亟待升级，但，如何升级？伟事达中国区CEO林钢，这位拥有多年丰富管理经验的领导力大师给出的答案是：领导者，自知者明。

《人力资本管理》：中国企业规模的扩张快于领导人才的成长，当百亿、千亿级别的企业逐渐增多，企业家的领导力应该如何升级？

林钢：需要从两个层次来看：一是企业家本人的领导力提升，中国很多的民营企业家是从草根成长起来的，老板文化根深蒂固，当企业成长到一定规模时，这种文化将成为企业发展的阻碍。当企业的规模发展到上百亿级别时，若缺乏合理的治理结构、流程、制度以及授权管理，企业很容易夭折。

对于企业家领导力升级最大的瓶颈在于老板本人，很多老板觉得企业最大的问题是其下面这个层级的领导力不行，其实他可能忽略了自我意识。你若总是孤芳自赏照镜子，其实你可能还是一个大猫，但是你自己看到镜子里是一个狮子。对于老板个人而言，持续学习至关重要。

在第二个层面，不可否认，金字塔底下人才的领导能力也非常重要。就算金字塔顶上的老板特别能干，但若政策无法逐级下达，对于企业发展极其不利。如今越来越多民营企业的创业者、董事长希望借助引进职业经理人来带动高管团队的领导能力。但这一目的是否可以达成，也需要企业内部给予发展的空间。

《人力资本管理》：要把高高在上的老板文化变为一种理性决策的双赢文化，对本土企业的CEO提出了更高的要求，在您看来，CEO应该怎么做？

林钢：若想改变企业家的老板文化，首先需要从改变企业家开始，尤其是他们的自我意识。 但如果缺乏外力的刺激，企业家老板很难跳出其自我意识的“舒适区”。《道德经》有云：知人者智，自知者明。对于企业领导者而言，自我意识的管理更为关键，提升领导能力的核心亦在于此。对老板或CEO进行辅导，我们首先会从这一点着手。

领导者与管理者的不同之处在于，领导者依靠激励、发动追随者的能量，他们能力之和是你的领导力；而管理者多强调的是效率、成本、质量等。这一点领导者需要首先了解，并进行角色调整。

对于高管而言，光靠商学院教育和领导力培训让他们听一些理念或案例，这些碎片化信息无法让其最终落实到行为上。培训只是一时知识上的改变，知识能不能变成技能和领导能力，中间就有巨大的鸿沟。这就像习武的人，你给他展示一些拳法，诸个图谱熟记于心，他也许顺着能去表演，但是他能上阵搏击吗？肯定不行。从知识到技能是一个鸿沟，而从技能到真正的战果，又是一个鸿沟了。

成年人的成长最主要的有两条，一是自己摸爬滚打、真枪实战摸索；二是借鉴别人的经验与方法。伟事达所采取的“私人董事会”形式的总裁教练则是让参会的每个成员给出实战的建议。当成员遇到难题，需要获得解决方案时，我们首先会帮助其澄清问题。有时候我们所提出的问题并非真正的问题，需要不断提炼，以抓住问题的核心。这时，教练/导师会引导其他成员不断提问、层层剥笋，最终让提出问题的人进行总结与重新描述，此阶段的工作可以帮助成员澄清真实的根本问题。这是一个问诊的阶段，不断引发成员反思。其后，导师会引导其他成员从各自的经验和判断给出建议，以供参考，最后让提问成员斟酌并承诺完成1-2件解决问题的具体措施。当再下一次会议时，提问成员会向其他“董事会”成员汇报他本人在此期间的实施进展并征求下一步的建议。类似于高手之间的切磋，让成员能够跨越知识-技能-结果的鸿沟，解决实际问题。

我们最近有个成员在微博上感言：“每次的小组讨论都充满期待，每次的讨论都充满变化，充满挑战、撞击，同时又不失关怀的头脑风暴中，带来的思考和反省，是日常工作中无法感受到的。为东道主，问题的提供者捏了一把汗。想起去年6月份，我作为问题提供者，大家提问题的时候，两分钟就满头大汗了，高手过招啊！一点都不含糊，太喜欢这个小组了！”

《人力资本管理》：中国的企业家希望引进职业经理人以提升管理的效益，但很多企业的初衷并未达成，针对这一现象，您有何见解？

林钢：我们的一位总裁教练曾总结过本土企业家在引进职业经理人时的一些现象：第一，不放心。所谓不放心是指其对职业经理人忠诚度和适应能力的担忧，与之相比，他更相信与他一起打拼、成长的兄弟们。第二，不放权。正因为不放心，所以很多企业家不真正放权。如，他给到企业CEO的单笔财务审批权是1万元，但在一个几十亿的公司，这点钱微不足道。第三，不放手，很多事情依然由董事长亲力亲为，尤其是人事任免，CEO有时候就成了一个傀儡。

因此，企业家在雇佣职业经理人，引进团队时，需要考虑三件事：第一，你现在心态上是不是已经做好准备，需要引进职业经理人，即你想明白让他来帮助你做什么，达到什么目的？其次，你是否清楚候选人应具备什么样的一些先决条件和具体能力。第三，你是否有能力鉴别这些人才是否具有这些能力和潜力。太多的企业家仅仅依靠自己的直觉来选择人选。

职业经理人的职责是通过企业所设定的角色和给予的资源进行有效管理。若由于价值观、文化、机制上无法匹配，他们就会动摇甚至选择离开，与“孟母三迁”同理。此时企业家们通常会认为职业经理人缺乏忠诚度，但这是一种误解，因为其所忠诚的是他的职业价值观，所谓：道不同，不相为谋！

《人力资本管理》：当企业引入职业经理人时，提升团队领导力需要把握哪些重点以确保企业战略执行到位？

林钢：企业若要获得更大的发展，必须实现上令下达，各级管理层达成一致，这是首先需要解决的问题。通常企业在提升团队领导力方面会遇到下述4方面问题：1)从个体来看，各位高管对战略理解不一致。我们做过很多次这样的试验，比如坐在一个会议室里的高管都说对战略理解清晰一致，但是实际让高管背对背各自写一份对战略的理解，互相不沟通，看看写出来的结论是否一致，大多数时候发现会五花八门完全不同； 2)即使战略清晰了，但缺乏相互的沟通和理解；3)就算理解了，也沟通了，但大家各司其职，没有配合和协同；4)大家理解一致，也有沟通，也有协同配合，但是在实际工作中发现领导者的个人能力不够。在中国的企业中，以往一起打拼的人如今未必是该行业中最优秀、学习能力最强的人才，因此引入职业经理不可避免。由此， 我们建议在团队领导力提升方面，可以通过以下几个步骤：

首先，要最大程度做到职业经理人和高管们相互之间“知己知彼”。通过“照镜子”，先了解自己的行为、知识技能、个性特征，以及优弱势；进而再互相了解对方。成员相互之间的理解能够有效增进信任、避免不必要的矛盾与冲突。这一步骤至关重要，是建立高效团队的基础，可以适当通过一些专业测评方法来了解，重点关注成员之间人际关系管理如何？班子成员的互相信任、互相支持以及和睦相处的程度如何？

第二，《孙子兵法》里讲：“上下同欲者胜”，即达成统一的、易于理解和传达的明晰目标及战略。建立高效团队的关键是拥有真心相信的共同愿景、战略路线、近期目标和具体实施步骤。真心做未必做的成，不真心做肯定做不成。然后根据实施情况定期检查，就目标进行修正，将目标变得更加现实与可操作。重点要避免前面谈到的几个团队问题。

第三个环节就是要做到《论语》里说的“君子和而不同”。没有完美的个人，但理论上团队是可以的，即为了一个共同的目标，让合适的人做擅长的事，取长补短，扬长避短。但前提是要界定成员各自的角色与分工是否清晰？是否存在角色冲突？有没有哪个角色负担过重？工作程序和决策流程是否清晰？用什么规范指导行为？出现矛盾将如何解决？这样才能做到帅、相、将、谋各司其职，形成战斗中的堡垒，而不是堡垒中的战斗。

第四，《孙子兵法》里还有一句叫“并敌一向”，或“并力一向”，即朝着一个方向猛攻。经营企业最终只有两个维度，一是决策的质量，二是执行的效率。每个团队都会面临众多领导和管理问题，但最终还是要将精力、资源等投放到最关键的决策和执行上。

《人力资本管理》：随着中国市场重要性提升，全球人才开始涌向中国，尤其是年轻一代，对于中国本土的人才而言，是机遇还是挑战？

林钢：既是机遇也是挑战，但我觉得是机遇大于简单的挑战。国外培养的毕业生不一定优于国内，但是至少两种教育方式培养出来的人才，如果能够有更多的机会在一块共事的话，或者说竞争的话，对双方而言，都是一种成长和成功的机遇。因为你只有跟强者在一块，或者说跟有不同优势的人在一块竞争，才能获得更大的成功。

《人力资本管理》：全球市场对于中国的关注也体现企业高层的变动上，本土人才在跨国公司担任的岗位越来越高，对此您如何看待？

林钢：跨国企业中高层职位向中国本土人才开放的原因有二：其一，中国国际化人才的成熟度已经大幅提升，具备全球竞争的能力与经验，更不用说其掌握的本土优势；其二，本土企业发展加快，对跨国企业中高层人才吸引力加剧，跨国企业需要及时打破或重新调整“天花板”以保留核心人才。

《人力资本管理》：人才国际化竞争加剧，对于企业高管而言，哪些能力急需把握与加强？

林钢：前几年我在北大国际EMBA授课时，曾在六个班共数百名学员中针对未来中国CEO的核心领导能力做过简单调查，结果是，“建立国际化人际网络”的能力首次出现。在中国的经营学中，人脉关系是生意成功的关键之一。但现如今很多CEO不仅要能够把握中国的生意文化，关注国内的资源，同时要把眼光放到更广阔的国际舞台，寻求与全球的客户和人才合作。这种“国际化人际网络”不只是一种简单的客户关系投资，还包括不同的投资方、客户、员工、合作伙伴、上下游供应商等，对CEO们的把控能力提出了更高的要求。