2012年下半年以来，白酒行业受各种因素影响，开始全行业的调整。作为一方诸侯的区域强势品牌，如白云边、迎驾、口子窖、古井贡、西凤、青青稞酒、伊力特、宋河一品竞等品牌，黄金十年跟随全国性品牌进行价位升级、区域扩张，实现了业绩的高增长，成为了本区域的第一品牌。行业转型以来，以拉高价位带的行业增长模式终结了，行业内企业位次开始深度重构，竞争强度进一步增大。未来品牌位次或有升降，业绩增长分化明显。2015年是白酒行业内梯次竞争大战开始的关键一年。诸侯类品牌面对高端品牌价格下压、大众酒全面开花，区域回撤内战白炽化的复杂形势，业绩增长压力很大。

不同企业的应对策略差异较大。电商、定制酒、青春小酒、大众酒等各种尝试和探索，试图寻找企业增长的新路径。

快速触电，寄希望垂直电商来提升业绩，是2013年诸侯类品牌集中应对之一。事实上很多企业并没有弄明白电商运营的基本原理以及自己产品的适配性，结果只是电商渠道抢了自己传统渠道的销量，总销量变化不大，还把价格降了下来。定制酒销售，一些企业宣称一瓶也定制。也没有哪家品牌能够实现一瓶定制的，仅仅是噱头而已，总体业绩也没通过定制酒实现了高增长。青春小酒、大众酒呢？成功的少，失败的多，大众酒也不是简单滴开发推广低价位，青春小酒卖萌的手法也没有赢得年轻消费者买账。行业调整已经走过三个年头了，简单地增增补补已经很难实现业绩的高增长，作为一方诸侯，真正的战略增长在哪里呢？

这是一个诸侯业绩增长分化的时代。当一些企业盲目跟风的时候，另一类企业在脚踏实地的升级和转型，业绩保持平稳，优秀的企业上升速度很快。古井贡、白云边、衡水老白干等企业是典型代表。他们成功地保持了已有根据地市场优势，并深度占有，同时实现了外围根据地的扩张和建设，产品进一步丰富和升级，总体业绩上升趋势明显。他们的转型的共同规律是什么？笔者经过研究，将一些思考分再次予以分享。

路径一：

深度占有自己的根据地，进一步巩固已有根据地的优势地位

他们的命题是如何在根据地做好老大的位置。根据地就是地方割据，它割裂了根据地与外来区域的品牌共振。根据地是销量、利润、组织、现金流的保障，是模式、品牌、产品的实证，是防御全国性品牌下压的根基。怎么强调根据地的作用不过分。诸侯类品牌在调整期首要的是守住自己的地盘，其次才是扩张。即先安内，后攘外。切忌冒进思想，不切实际地“全国化”、“全省化”。“全国化”、”全省化”从来都不是战略，企业战略只有生存、稳健、发展之说，配称的营销战略是利润、市场扩张和可持续三种。安内，第一任务是实现自己在根据地的高覆盖，消灭覆盖下的空白。发挥自己的优势（品牌、组织、成本、创新），蚕食强势区域覆盖下的小品牌，包括外来的品牌。直到这些小品牌只能通过低价来补充少部分根据地市场的需求为止。赶尽杀绝既无必要也无可能，不如留着其与外来低端品牌竞争。

深度占有是排它性竞争，在消费者心理上，给其它品牌进入设置门槛。深度占有根据地市场的重要方法，是在根据地市场，对300元以下主流细分价位的全覆盖和高份额。白云边在湖北已经实现了大诸侯的地位，就全省而言，已经没有品牌能和它对抗，整个湖北省都是白云边的根据地。接下来，除了要进一步提升白云边15年在省内的份额，培养白云边20年的氛围，满足消费者升级需求外，白云边还需要在50元左右产品上进一步下压，打击其它小诸侯品牌的销量生命线。这就是对湖北省市场主流价格的深度占有。一些小诸侯不断渗透，在羽翼丰满之时，力量积蓄到一定程度时，它们一定会通过产品升级，对白云边形成威胁。

路径二：

选择机会性板块市场，打造第二根据地

攘外就是找机会市场，建设第二个根据地。对于一个诸侯强势品牌来说，“区域当地品牌老大——当地区域销量最大——寻找第二个根据地——板块化强势品牌——全国性品牌”是该类品牌发展的品牌图谱。否则，偏居一隅，必遭围歼。建立第二个根据地，在区域选择上有三类，第一是历史上本品牌销售较好的区域，第二是本省省会，第三是相邻的有潜力的机会性大市场。

古井贡是近2年增长最快的大诸侯强势品牌之一。古井贡是省内市场的老大，在安徽市场，其它诸侯如口子窖、宣酒、金种子、迎驾等品牌林立，在省内继续扩张，一定会是资源的血拼。那它实现增长的第二区域是哪里呢？事实是近两年，它在河南板块市场实现了高增长，河南成为古井贡的第二个省级根据地市场。古井贡抓住了一个重要的机会，行业调整以来，原来在河南投入力度较大的洋河和泸州老窖的政策都做了一些调整，这二者的品牌在河南非常成熟，投入都相对减少或收缩。古井贡原来在商丘、周口的品牌氛围很好，历史曾经在河南销售得很好，品牌影响力较大。于是古井贡快速地将河南市场作为战略根据地市场来打造。在具体渠道选择上，古井贡利用自身最擅长的酒店开发能力，快速启动调整期生意红火上升速度较快的C类酒店，发挥组织的优势，全渠道开发河南市场。在郑州的C类酒店,古井贡的献礼版或5年已经成为消费者点名购买的名牌产品。古井贡成功地将河南市场做成了第二根据地市场，但是河南市场非常大，当前其主要市场仍以省会郑州、开封、商丘、周口为主，未来会以省会郑州作为辐射中心市场们不断的渗透其它地市市场，古井贡已基本奠定了第二个省级根据地市场，上升趋势明显。

路径三：

做好“大单品+产品结构”价位组合，以产品组合赢得竞争优势

大诸侯品牌防御外全国性品牌的重要法宝是产品结构。没有结构就没有策略，产品结构的本质是利润结构。诸侯类品牌合理的利润结构、产品组合将形成品牌竞争优势。未来市场上比拼的不仅是单品的性价比，更强调产品组合的竞争力。围绕大单品形成的形象产品、利润产品、销量产品、阻击产品、补充产品、特通产品形成大的产品线组合，以“田忌赛马”的思想，才可能满足与竞争对手的结构性策略竞争，赢得市场整体竞争优势。这也是诸侯类品牌对抗全国性品牌大单品的最有效的策略法宝。建立在整体竞争优势基础上的产品结构，才可能最大限度地实现利润的最大化。在具体价位上，诸侯强势品牌必须围绕50元、100元、168元这三个核心销量价位构建产品组合，这三个价位销量的失守，将宣告诸侯位置已退化为屌丝。

怎么理解大单品的意义？从消费者的角度讲，它是长时间积累和沉淀下来的产品或品牌，是性价比最高的产品或品牌，是消费者选择的结果，更是企业竞争能力的集中体现，它代表着企业的品牌地位，是品牌的声誉产品。市场上的大单品，一定是竞争对手羡慕嫉妒恨的对象。因为它们发现，自己亚那一款质量相当的同价位产品时，而成本却高出很多，而致使自身价格没有竞争优势，没有运作空间。从竞争的角度讲，大单品就是竞争力，消费者的识别记忆更容易。从内控成本的角度讲，大单品实现了自身采购成本最少、班组生产效率最高、品牌传播费用最集约的后台效率最大化，直接支撑了产品竞争优势。因此，大单品是市场竞争环境、市场机会把握、竞争优势、消费趋势、产业阶段、企业管理等多个要素综合的结果，不是简单地策略本身。

对于诸侯来说，成功地走过了“全渠道、全价位”的高占有阶段。产品价位层次丰富。因此需要从产品结构和竞争趋势的角度上来分析，对已有产品或品牌进行再规划，找到未来能够既有销量又有利润的产品，从资源、组织上进行重点保障，将其作为大单品来重点打造，其它产品要么围绕大单品结构化，要么砍掉。古井贡在黄金十年的重点是推广高利润的产品年份原浆系列，行业调整以来，集中推广献礼版和5年原浆，锁定普通商务、政务需求，既有利润、又有销量，成为真正意义上的大单品。白云边12年、口子5年、迎驾的金星、银星、衡水老白干的蓝钻、柔和种子、牛栏山的三牛都是强势品牌大单品的典型代表。

没有大单品的品牌，或者说大单品趋势不明显的品牌，可以说是没有品牌地位或者品牌地位不强的表现。宋河、杜康、黄鹤楼的销量体系中，缺乏大单品的产品支撑。这对该类品牌和企业的伤害很大。大单品是结果，需要企业背后系统的保障和支撑。具体来说，包括主流三个价位用同一个品牌，组织重点保障该品牌的销售，传播上重点集中该品牌，不允许有和这个品牌或产品相似的包装或诉求，在保障质量的前提下，采购成本最低等等。企业现存的问题是有大单品的意识，却无打造大单品的系统运营方法，价格设计的不合理、价格管理混乱、贴牌产品满天飞、多个事业部的平衡主义、包装质量过剩的高成本劣势、品牌创意的“高大上”、产品口感上无特色都无法保障大单品的成功，需要企业从战略的高度上认识，并坚持执行，才有可能做得成。

有了大单品之后，还需要围绕大单品构建产品结构体系，形成结构的化的组合策略。在充分竞争的环境下，在羡慕嫉妒恨之余，小诸侯、全国性品牌会通过新品研发，不断挑战大诸侯品牌的大单品的地位。因此，大诸侯品牌还要围绕大单品构建自己的防御体系——产品结构。营销上的产品结构有两层含义，其一是利润结构，即为了整体有利润，可以允许大单品利润率低一些，由于销量较大，因此总利润也不低。另外的利润从上下两个相邻的次主流价位产品上来弥补，这两款产品的利润率要高一些，因此这三款产品的总体利润是比较高的。消费需求是分层次的，由于消费一款产品产生的品牌良好体验，会自然拉动消费者选择本品牌的其它价格产品，这也是其消费心理决定的。其二是产品组合来赢得市场竞争力。面对竞争对手的渗透或骚扰，为了保护自己的大单品，必须考虑用别的产品来和对手展开正面竞争。如果是旗鼓相当的竞争，用上下两款产品予以对抗即可。必要时需要针对性开发品牌或产品，以价格、促销为主要手段，与对手展开渠道的对决战。该类产品或品牌构成了大单品的防火墙产品，笔者称之为牺牲产品。

白云边有一个非常好的产品结构体系。白云边12年是大单品，销量大、利润较高。由于处于百元价位，竞争对手较多，竞争激烈。于是其主动培养15年——其上一个细分价位168元，同时也满足消费升级的需要，补充其利润。更重要的是，占位该价位，防止别的竞争对手率先培育成功，而致使自身品牌处于劣势地位。在大单品12年较低的一个细分价位上，白云边布置了9年产品，在70元的价位上仍是第一品牌，同时对小诸侯品牌的50元价位形成压制之势。虽然销量不大，但其结构的战略意义不可低估。在白云边12年渠道上成熟，价格有穿底之时，又推广其升级换代产品红12年，满足渠道利润需要。为了抢占新型政商务市场，白云边的20年、30年定价在200元到500元之间，既提升了白云边的品牌形象，又提高了销量，更为重要的是，它它防御了全国性品牌的下延产品或品牌，没给它们留机会。白云边的上述产品结构，保障了其进退有余，利润销量均占，市场竞争更有整体优势。在白云边品牌的强势运作下，湖北市场密不透风，外来品牌没有机会，成就了“西不入川、东不入鄂”的传奇。

路径四：

品牌营销是强势诸侯品牌获得竞争优势的有力工具

品牌有两层含义：一是销量大的结果。任何一个法律意义上的商标，在销量较大、能见度较高的状态下，其品名自然会被传播和记忆，因此形成了口碑。这就是品牌。二是营销的工具。当一个企业主动地有意识地将一个品名向品牌方向打造，让被消费者产生消费的冲动，并从情感上忠诚它、依赖它。在具体表现上，强势品牌与弱势品牌相比较，要么销量大、要么价位高。这也是品牌作为工具的价值。在根据地市场，与其它类品牌相比，强势诸侯更熟悉本土消费者、和本土消费者情感上最贴近。因此从情感上更容易找到消费者共振的需求，接地气的一个促销品、一句广告语都能让消费者产生消费的冲动。如红星在北京提出的“游长城、吃烤鸭、喝红星二锅头”的传播方法，快速赢得了北京消费者的共鸣，红星的销量在奥运期间销量快速上升。后来红星放弃了京味的传播路线，牛栏山转而以“正宗北京味”进行传播，快速在北京超越了红星。这就是品牌的力量。另一个重要的品牌策略是品牌畅销化策略，能快速打动消费者的心，从众跟随去消费。如采用类似‘畅销20年’、‘连续10年××区域销量第一’、‘××产品销量突破1亿瓶’之类的传播及推广策略，利用已有的市场地位不断进行巩固消费者粘性。也是撬开新市场的法宝。古井贡如果能够在河南市场以“老家河南”为主题进行传播和诉求，相信比“中国龙、中国酒”更有动销力和亲民。

强势诸侯在新的背景下，要想成功保级和进阶，必须从战略系统上予以调整和转型。重构期是落后追赶先进，淘汰竞争对手的最佳时机。谁抓住了转型的核心，谁就有可能成为更大的诸侯，乃至进入全国性品牌的梯队。