“社会应该把优秀企业家当企业英雄、国家英雄来看待。”（本报记者 宋戈 摄）
与日本经营之神稻盛和夫一样，成功将两家充分竞争领域的企业，带进了世界500强。宋志平，一时成为海内外媒体和业界关注的焦点。
7月8日晚，美国《财富》杂志公布2013年世界500强企业排行榜，宋志平领导的中国建材集团以及中国医药集团，两家公司双双“金榜题名”。
宋志平，这位从技术员起步、30多年来一步一个脚印，矢志不渝在企业里辛苦打拼的央企高管，创造了一个属于中国企业家的传奇。
7月10日下午，北京紫竹院，在一个五层小楼的一间陈列简单的办公室里，这位有着传奇色彩的人物接受了《企业观察报》记者的专访。
走近宋志平，如同面对一本翻看不完的大书。它安静而温和地向你敞开，你却读不完书中的秘密、智慧与豪情……
“两家企业进入500强有积极意义”
企业观察报：您是如何带领团队实现将两家企业同时带入世界500强这一创举的?其内生动力与外部因素各是什么?
宋志平：中国建材集团已是连续第三年入围。它十年前仅有20多亿元的收入，2012年收入超过2000亿元，十年增长百倍。中国医药集团2008年400多亿元的收入(2009年起宋志平执掌中国医药集团帅印)，去年实现收入1650亿元，今年将超过2000亿元。这两家企业都是在充分竞争领域的非垄断企业，而能快速成长，并双双进入世界500强，非常不容易，对于中国企业来讲，具有积极意义。
企业成长首先要看到大的经济发展背景。从外部因素讲，这得益于中国经济的快速增长。建材是周期性、基础原料行业，中国经济近年都保持7%以上的快速增长，这对建材行业是很好的环境。中国有很大的市场需求，比如水泥，中国有22亿吨，全球也仅40亿吨，中国占50%以上。
医药市场也很大，而且是一个方兴未艾的行业。这些年中国医药行业增长率都在20%以上。
从企业内部因素来说，这些年，中央企业一系列市场化改革是企业内生的动力。企业内部动力可以说是源于市场推动，市场机制已成功引入央企内部。
在此基础上，两家企业又有非常清晰的战略与目标。种瓜得瓜，种豆得豆，500强的获得，其实是水到渠成的事情，并不是偶然事件。国药集团2009年时计划在2015年跻身世界500强，如今提前两年实现目标。而且两家企业还有非常好的执行团队，执行公司战略既坚定又锐意进取。
企业观察报：您掌握两家大公司，清晰的战略定下之后，怎么能实现战略方向正确，并符合企业实际?
宋志平：企业一定要有清晰的战略，并做实事求是的分析，如对环境、自身、竞争者等有清晰认识，优势是什么，劣势是什么，怎么取得资源。
在制定中国建材和国药集团发展战略时，考虑这两个行业都处在充分竞争领域，企业比较散，资源整合就比较容易，滚雪球则很难做大，所以我们决定采取资本运营、联合重组的方式成长壮大。
中国建材在中国四大区域收购了600多家水泥公司，成就了4亿吨水泥产能，是全球最大的水泥企业。国药集团在香港H股上市之后，在全国迅速建起医药网络，其配送与分销覆盖全国174个地级市，销售额达1000多亿元之巨。
“规模要扩大，效益也要增加”
企业观察报：对于此次新出的财富500强榜单，外界有一些说法，国企做500强企业的秘诀，就是“买企业”对吗?
宋志平：这讲对了一部分。企业的逻辑是成长的逻辑，央企一定要做大行业，建材与医药是大行业。在大行业，成长的捷径是资源整合，我们是整合者，而不是一进来是棵小树靠自己生长，或者像雪球一样滚。
中国目前产业发展最大的一个问题，是过于分散，集中度很低。产业结构调整与转变经济增长方式都要对各行业进行整合优化。这为整合者创造了机会。
但做大也不是光靠买。收购以后，企业自身也在成长。企业分散时无协同效应，彼此是竞争者，价格打得很低，很难生存下去。企业收购之后有了协同效应、规模效应，收入在增长，利润也在增长。国药集团每年自身成长占20%左右。
企业做大，一部分是靠买，非常理性地按照战略目标买，并发挥潜在价值，实现1+1>2式增长。这其中的关键，是看清并顺应产业的发展形势。同时，整合不仅是做大的方式，也是优化的方式。整合一要盈利，二要符合逻辑，三要符合国家政策导向。
企业观察报：收购容易整合难，有些企业“成也收购，败也收购”，您收购这么多的企业，如何能确保其成功?
宋志平：收购是高难度的经营活动。全世界收购失败的案例不少。但许多大企业都是靠兼并重组而形成。这是一个问题的两面。
收购一定要考虑是否符合市场规律与市场逻辑。比如中国建材与国药集团采取的是两种不同的收购方式：考虑水泥是短腿商品，中国建材的收购战略就采用区域性收购，意在三分天下而非包打天下，公司在全国按地级市划分，建立了45个核心区域。
而国药集团的战略考虑，是把物流库、配送体系建立起来，因为这不是一般企业能建立起来的。
这两家企业的收购，都符合市场规律，既有清晰的盈利模式，又有很强的整合能力，所以能取得成功。
收购失败者往往是因为管控与整合能力差，最终导致收购成了套在脖子上的“绞索”。收购如果做不好不如不收。
收购的核心，不是一味看规模，而是看能不能赚钱，有无利润，能否有盈利模式与有效整合措施。规模扩大不是出发点，出发点是赚钱。中国建材与国药集团的收购，规模扩大了，效益也增加了。
“未来十年，增长前景乐观”
企业观察报：当前，中国经济增长有放缓的迹象，您执掌的两家大公司是否还能实现像过去一样的增长?站在新的起点上，中国建材与国药集团的下一个战略目标与方向是什么?
宋志平：两家企业过去成长很快，中国建材十年增长了100倍。如果说未来十年再增长100倍，那肯定是不现实的。规模大了，增长速度会放慢，不过绝对值仍可有较大增长。下一步，中国建材已有清晰的战略，在国内，进入城镇化建设、工业化房屋市场，这是非常大的事业。在全球，要建立销售中国建材家俱的销售网，公司在南太平洋地区有一些网络，销售非常好。中国城镇化和中国产品全球化在未来十年还会有较快的成长。
中国医药将进入“大成长”时代，未来十年是医药的“黄金十年”，全行业每年会有20%的增长。国药集团要打造医药健康产业集团——包括体检、医疗、养老和保健，都在健康产业里。美国健康医疗产业一年3.5万亿美元产值，其中医药只占3000亿美元。健康产业大过医药10倍。国药集团有清晰的战略发展目标，下一步发展会非常稳健。
企业观察报：您对经济前景与公司发展前景持乐观态度，是否意味着未来如果遇到机会，企业还会全力扩张?
宋志平：扩张的目的，是追求规模效益和占领市场，拥有更大的市场控制力。产生更好规模效益的扩张，这还是要做的。
国药集团进入健康领域必将走联合重组道路。体检、养老院这些产业公司刚开始做。国药集团已建立投资公司，日前并购了新乡人民医院，中国医药希望收购更多医院，建立类似台湾长庚医院那样的体系。
但整合的难度是很大的。拿到一个企业，一个医院，管理问题一大堆。要把问题解决好，管好并产生效益，这并不容易，资金能力与管理能力也要跟得上去。
企业的收购，整合能跟得上去，符合战略，有协同效益，增加价值，就值得做，反之就不值得做。中国建材收购600多家企业的同时，也退出了200多家企业，加减法都做。
总之，过去是经营产品，今后是经营企业。要把企业当作产品来经营，适合战略就收，不适合就卖。
企业观察报：在扩大规模之外，还有追求企业内生质量、放慢并购节奏的想法吗?
宋志平：中国建材集团水泥的大规模收购去年已基本结束了。中国已有30亿吨水泥产能，中国建材有4亿吨，公司对区域市场的占领与核心利益区的建设，已经基本完成，下一步也希望企业能利用技术升级和管理整合来产生更高的效益。做企业首先会有跑马圈地的过程，将企业做到一定的规模之后，则要侧重技术创新与加强管理。
“我们都是奋斗者”
企业观察报：有人说您是中国版稻盛和夫，据说您也一直比较关注他，您认为你们俩有何共同之处与差异?
宋志平：稻盛和夫是我很佩服的日本商界领袖。我研究过他，他回答了我多年来经常思考的一个问题：500强企业是基于欧洲工业革命后在西方形成的经营模式，而东方的文化理念能不能做大做强企业，稻盛和夫用行动给出了答案。他完全是用东方思想如很多来源于中国儒家的文化，成就了两家世界500强的现代化企业京瓷与KDDI。这对我们有很大的提示，用中国的文化也可以做出世界上最强大的公司。稻盛和夫的经营理念在中国的企业界有很大的反响，大家都很推崇。
如果两人比较一下，稻盛和夫是奋斗者，他最早在京瓷，很多“精明”的人都走掉了，他带着一帮“木讷”的人走向500强。同样，我也是一个奋斗者。我们都是创业者，都做得比较艰苦，但都很执着。
不同的是，稻盛和夫是为企业与个人创造财富，我的奋斗是为企业和国家创造财富。34年前，我从学校毕业来到北京，举目无亲，最初从技术员、销售员做起，如今管理两家世界500强公司，一路走来很辛苦。这四年多来，我基本没有星期天，人家问我今天是多少号，我知道，但问我是星期几，我通常回答不上来。有时星期天“咚咚咚”跑到办公楼，还常愣神——怎么这么安静，人都到哪里去了?这反映了我的工作状态。其实，国外也好中国也好，要把企业做大做强，一定要付出辛苦，一份汗水一份收获。
稻盛和夫是老前辈了，我应虚心向他学习。最好不要拿我跟他对比，这对我压力很大。中国企业还在前进过程中，即使已有一定规模，但和日本企业比，创新与精细管理还有很大差距。中国企业现在还是应该把心态放平和，看到差距，树立新的标杆去追求。
“有苗不愁长，企业上榜给我自信”
企业观察报：将中国与美国的500强企业比较，如今数量上差不多，但质量上可能还有一定的差距。接下来中国企业要如何做，才可能实现赶超?
宋志平：中国企业与美国企业比还有差距，但有苗不愁长，也没必要妄自菲薄，内地85(不含港台企业)家企业上榜，最大的意义是给我们自信心。有了自信心，干什么?可以和别人比比，比的目的是学习、赶超它。毕竟我们是往上赶了一步，如今是在新的平台上比差距，现在至少是可以“望其项背”了，对对标可以赶超它。
拿中国建材来说，以中国水泥产业今天的制造技术与装备能力，已不输于国际同行，20年前我们不敢说这种话，的确差得太远。但今天，跨国公司都买中国的成套设备了，我们要看到这个此消彼长的变化。
接下来，相信中国的世界500强企业还会增加一些。有这样的发展，我们首先应该高兴、自豪、鼓舞。
当然，也不能浮躁，要保持清醒。我们与美日等国公司还有差距，最核心的问题是创新、技术、品牌与国际营销能力等方面。中国企业不仅要解决规模问题，还要解决效率与核心竞争力的问题。
对于中国现在已进入到500强的企业，下一步要考虑：一是提高创新能力;二是提高世界产业链上中国企业的位置;三是优化自身的产品结构和内部组织结构，提高整体素质。当然，最重要的是落实到利润，真正提高企业效益。
“企业家是一种职业，优秀企业家是国家英雄”
企业观察报：您在多个场合呼吁，中国企业家应该有做一辈子企业家的追求，但在国企领域可能会遇到现有干部体制的障碍。大企业需要大企业家的引领，中国应该如何培育适合职业企业家成长的环境?
宋志平：企业发展有共同的规律，它从小做到大，一定要有企业家锲而不舍去做。比如中国建材，我在这个办公室里(对话场地)做一把手已11年多了。国医集团佘鲁林已做了14年总经理。国企里就要有像我与老佘这样的人在心无旁骛、一根筋地做企业，企业才能一路做大。
企业家是一个值得追求的职业。比如说如今我管理两个世界500强企业，很多人来祝贺，我有一种在体育比赛中得了金牌的感觉。企业需要很优秀的人去做，企业家更是值得终身去做的事情，不能三心二意。
企业家要培养做企业的兴趣。我年轻时有点“文青”的样子，压根儿没想到做企业，但分到工厂做技术员后，就得认真去想怎么做企业，逐步培养起了做企业的兴趣。
中国很多人将成功与做官员联系在一起，衡量一个人成功，看是做到了什么官员，这是一个文化传统。优秀的企业家能做官员也很好，只不过不是所有人都能去做官员，多数人还是要踏踏实实做企业。政企分开也应适用于人才的成长，国家在培育一流企业家方面应有清晰思路。
提高对企业家的尊重也很重要。鼓励更多的人热心做企业。社会应该把优秀企业家当企业英雄、国家英雄来看待。在市场经济里，如果很难从书架上找到几本介绍国企与国企企业家的书，这并不正常，不符合中国的现状。国企有一大批优秀企业家的事迹也很感人，他们的坚守与努力，应该让更多的人知道。
“500强企业要转型，全球化要稳扎稳打”
企业观察报：今年山西有5家煤矿企业进了财富500强，这些大企业的产生可能跟行政力量有很大关系，对于这些企业的可持续发展问题，您有哪些忠告与建议?
宋志平：这首先要看到积极意义。山西煤矿过去比较散，现在进行大的整合，形成了大的公司，集中度提高，对此应当肯定。要看到其内部整合的内在意义，甚至高于进入500强的意义。
当然，从产业结构上讲，中国现在进入世界500强的企业中，基础原材料、大型制造企业进入较多，这就要求中国经济的产业结构要进一步优化，要让更多技术含量高、品牌价值高的企业进入500强。中国500强企业的组成也要转型，这是我们的希望。
企业观察报：中国大企业需要走向全球。尤其是进入财富500强的企业，要求可能更加迫切，您怎么看待中国企业的走出去战略?
宋志平：国际化是大的趋势，中国企业成长之后一定要走出国门，有跨国经营的实力才能在全球赢得市场、赢得尊重。
不过话要说回来，中国企业应该是首先在中国这个庞大的市场里成长起来，形成一定的实力，具备一定的经验之后，才能大踏步地走出去。
现在中国企业走出去并不容易，路很艰难。这是经济发展阶段性的产物，也是历史进程的必然。我主张中国企业稳扎稳打、步步为营地推进，走出去撞运气是很危险的。
具体到中国建材与国药集团这两家公司，眼前还是要把国内市场做好，同时积极探索走出去。不过，目前还没有大规模进入海外的计划。
其实换个角度看，很多跨国公司还是把中国市场作为首选，对近水楼台的市场我们应该当仁不让。先把自己的市场做好也是中国企业的最佳选择。
