包政：很高兴能在这里给大家讲课，讲演，其实我已经不在江湖上混了5、6年了，一直在写书。希望能够中国人也能够写出一本传世之作。因为马克思写了一辈子，我也应该这样去做，不应该在这露脸。
我给大家整理一下我的想法，我认为深度分销方式还是有机会的，关键在于我们能不能把管理协调来替代市场协调。因为我知道，自从我从TCL出来之后，深度分销方式在全国一直发展很好，但走到今天它的方式已经失效了。最重要原因就是我们跟经销商之间的关系，跟供应链之间的关系不是一体化的合作关系。因此，我们需要改变一下，真正意义上把分销商和零售商当做供应商的一个整体协同起来，我们把这叫做厂商结盟。真正能够用管理协调来解决市场协调的问题，所以我们看了本书。前头写的看得见的手，在微观经济领域和中观经济领域之间，厂商之间可以用管理协调的方式构建起分销和零售网络体系的。这里最典型的其实就是哇哈哈联销体和可口可乐公司的分销一体化的体系。
我们知道可乐公司并没有跟经销商之间有什么最重要的策略，他主要是把经销商跟零售商整合为一条价值链，我们叫做分销一体化运作。提出所谓3P的概念，把所有资源整合在一起，在终端上，在客户界面上，在消费者界面上发力。3P是让每个消费者感受到物有所值，我的整个分销价值链很有效，无所不在，我能够覆盖所有终端。大概中国终端是每300个人一个终端，推算下来应该是400万个终端，他们把所有终端都加以努力覆盖。第三就是在饮料当中变成首选，一喝饮料大家就想起可乐，他们整个价值链围绕3P展开。3P跟4P有什么区别？我们现在生产企业那边4P更多是调节厂商和零售商之间利益关系。我经常跟他们讲了，不要把价格当成调节厂商利益杠杆，应该跟厂商、商家整合为一个整体共同来争夺市场，这就是分销一体化。
深度分销方式本身也有局限性，因为我们知道生产企业、分销商和零售商，他们共同利益基础就是成本和价格。是生产、分销和零售的规模和效率，因此，在过去一段历史时期当中，大家拼命在做大。很多企业这样说的，不做大绝不可能做强，大家口号就是做大做强做久。而实际情况是告诉我们，做大了结果是做虚，最后可能是做烂。因此，我们希望能够认识到这个问题，因为我们跟分销商和零售商之间他们共同追求实际上是成本和价格。因此，他是靠规模提高效率，降低成本的。
今后的情况我们知道随着市场消费者的地位逐渐提高，消费者强调更多是价值，这点上已经被很多商业企业所把握，包括我们知道现在已经出现了很多大型的零售商，像沃尔玛这类企业，还有一类像苏宁、国美这类企业，他们已经开始改变。从过去把利益导向和机会导向，现在已经转向战略导向。他们开始站在消费者的立场上，然后倒逼我们的供应链，我们叫做“挟天子以令天下”。厂商之间的结盟基础已经改变。我们要想能够从深度分销方式走出来，要看到就是厂商利益基础已经不再是成本和价格，消费者地位提高，很多商业企业已经开始成为消费者的采购者，而不是生产企业的推销者。
因此，我们现在要真正做的事情就是作为生产企业来讲，应该进一步的延伸你的价值链，从供应链延伸到需求链，建立与消费者的联系。我把它分成两个部分，一个部分是讲消费品我们应该怎么做，后面我讲工业品我们要怎么做。
这是我们走向未来最关键的一步，建立消费者的联系有两个要点，第一就是确立品牌，第二就是建立社区。我把建立品牌理解为把品牌理解为生活方式一个概念。也就是说消费者为什么需要我们的产品和服务，最重要是他满足了生活方式当中一个部分，成为他生活方式中一个不可分割的组成部分。因此我们需要切到消费者的生活当中去，但是大规模影响消费者需要是传播。因此需要用统一的概念去传播。因为我们知道语言是很苍白的，如果我们要去传播我们的生活内涵，必须要寻找一个概念，在消费者生活方式当中去发现这样的概念。像我过去经常在外面讲课，我会传播一个概念就是心中很郁闷，我把郁闷两个字拿来传递我内心一种感受。最近我已经不郁闷了，我希望找一些朋友到一个山清水秀的地方发呆，发呆是我的一个概念传递我内心当中一种感受。因为我们知道语言必须通过概念来传递，这些概念必须是生活方式当中的。因此品牌必须到生活方式当中去找一批专家进入到消费者的生活方式当中去，在那个地方来提炼出一个概念，才能够传播你的品牌的内涵。品牌跟生活方式之间的对应关系。
第二就是建立社区，建立社区就是直接构建起生产企业，然后分销商和零售商以及消费者的一个社区。我经常讲了，现在已经是以社区的方式存在了，多元化了，每个人的生活方式越来越趋向于多元化。我们知道现在叫后工业时代，后工业时代跟过去工业时代的区别在什么地方？过去我们有成熟的产品原型，还有不成熟的消费者的需求。所谓成熟的产品原型讲的是我们人类几千年积淀下来很多很多过去用以达官贵人还有殷实人家这些器具还有鞋帽、桌椅板凳。工业生产就是把这些产品用机器生产来扩大规模，降低成本。那时候消费者不太成熟，没有自己的价值主张和独特方式和理念，大众基本上是一个统一的概念。因为消费方式比较简单，消费者比较不成熟。我们把工业化时代特征概括两个概念，一个是成熟的产品原型，就是经过生活方式，经过达官贵人释放这些产品原型。第二是不成熟的消费者，现在的情况叫后工业时代，我们特征已经改变了。现在生活当中积淀下来一些被生活检验过的这些产品越来越少了，我们更多是MP3，iPhone、iPad这类的东西。因此我们要有体验教会消费者，消费者越来越革新化了，他希望用自己的方式和理念，用自己的生活和理解来活着。我们需要建立这样的一个社区，来帮助这些人按照自己的方式来利用我的手段、技术和资源力量实现他自己认为理想的生活方式。我分别对这两个问题做一个解释，就是如何与消费者建立联系，我们不能简单停留在我们现在的分销商和零售商的环节上。应该透过这个渠道进入到消费领域。我把它概括为走进客户价值链。
首先是确立品牌，大家耳熟能详就是王老吉饮料，过去他希望把王老吉这样的凉茶变成饮料，他采用作为饮料最基本三个特征，产品概念开发。第一个特征是红色，第二是易拉罐，第三是甜味。把这三个概念提炼出来之后组成红罐王老吉，使得王老吉的清热解毒去火的药变成一罐饮料。他并没有做大，他们需要进一步提炼概念，人们喝王老吉跟喝红牛、可口可乐还有哇哈哈饮料有什么区别。因此他不仅要有产品概念开发，他还要提炼需求概念，消费者为什么要喝你的？因此他们找到一个最重要的概念，从去火的药跟解渴之间找到一个预防上火的概念。我们知道中国人都有预防医学的尝试，也有中国人特有上火的概念。因此，他把喝王老吉定义为这样一个概念，叫做预防上火。并且他用了很多场景，包括出差、野炊、吃火锅等等，容易上火的场景，让人们的生活方式当中记得，如果你怕上火就喝王老吉。他的广告用语过去没有很清楚，现在比较清晰。没有什么可怕，这是他的广告语“怕上火，喝王老吉”。我们概括一来，确立品牌要完成四个方面，第一提炼需求概念，第二提炼产品概念，第三提出价值主张，第四渲染情感诉求。最重要是如何成为消费者在价值理念和生活方式当中成为他们的支持者，为他们的生活理念和生活价值来张目。夏奈尔为什么会成为一个很好的品牌，确立概念，就是成功给女性松绑，让他们穿的衣服感觉到舒适，倡导了现代休闲、时尚的概念。
这类品牌故事很多，比如说像耐克，耐克把气垫鞋跟乔丹的运动表现构建联系，再把乔丹运动表现跟乔丹成长历程建立联系，然后来告诉每个年轻人，你们尽管很年轻，但是整个未来世界将属于年轻人的，你想干什么，就应该努力去按照自己的意愿去干，一定跟乔丹一样，当年他的教练都不看好乔丹，认为他在篮球上没有天赋，可是乔丹一直想成为这样的篮球明星。因此他孜孜不倦的练，最后能够获得如此优秀和表现。希望年轻人不要轻言放弃，要实现自己的愿望。希望在未来应该在年轻人，年轻人更有梦想，我这样的年龄没有梦想的年龄，因此不会有创新。他把这些概念联系起来，最后把一个品牌以及耐克变成了年轻人的生活方式和价值主张一个支持者。
这类故事很多，像百事可乐也是这样，他知道原来可口可乐占有是一代绅士、老人，现在新一代的年轻人已经产生了，他要为这些年轻人能够提供支持和帮助，使他们能够成为文化的主流，成为引人注目一代新人。他的百事可乐直接通过这样的价值理念引导，为年轻人张目，跟年轻人建立联系。我认为品牌最重要的概念，最重要的内涵体现这方面，如何跟年轻人建立联系。
像纽巴伦，他知道中老年人追求舒适，叫做慢跑鞋，用自己的技术来改善产品，使得中老年人跟他之间建立长期品牌联系，这也是一个概念。
问题在于什么地方？我们通过深度分销，走过分销零售进入消费领域，走进客户价值链的时候，我们知道我们真正面对是消费者，到了今天消费者的话语权越来越高，他已经开始确立了市场的竞争地位，他已经跟生产者、零售门店说NO。这样的情况下，我们必须要改变我们自己的能力，提高创造价值的能力。过去我们只需要把成熟产品原型引进国外生产方式，进行大规模放量我们就挣钱了。因为我们的合作伙伴、分销商、零售商他们都追求是价格，都追求是商业利差，所以都追求是毛利水平。如果我们现在要想能够有效跟客户、消费者建立长期的联系，那他必须建立在价值的基础上。也就是说现在我们越来越需要的是提高我们的价值创造的能力。而这点上中国的企业在这方面不太有竞争力。大部分企业都是在简单的方式冲量之后走分销，然后崛起的。他内部原则追求是效率。消费者追求是效用，使用价值，而效用是递减的，我们需要是内部要重建一条新的价值链。从市场需求到知识提升和更新换代，形成产品设计，不断更新换代。在这个方面我们中国企业内部只有一条价值链，从产品到需求到销售，因此我们只有生产跟销售的价值链，我们缺少是研发和市场需求概念的对接的价值链。
因此，我希望大家能够理解，未来中国真正的企业竞争应该围绕产品更新换代这个方面展开。产品更新换代方面我们缺少三个概念，我把它概括为真、善、美。我们既缺少生产技术基础，包括研发技术。我们还缺少对市场需求的理解，更缺少是艺术设计方面的人才。因此要打造这样一条价值链，必须把技术知识跟市场知识有机结合起来，然后用艺术化的方式表达出来。因此我们概括为要真、善、美。这三个方面中国企业都缺乏。
我们看服装行业，我们知道现在最大麻烦在哪里？面料跟品牌企业是脱节的，全球基本趋势是生产面料的企业跟生产服装品牌的企业已经成为一体化运作了。而是面料带着服装设计走的，他在面料研究当中，现在我们知道从化纤开始到纺纱织布，到印染，一直到后整理，我们都称为面料。这个方面我们技术远远落后于西方，这是一个很重要的缺陷。尽管我们现在中国已经有了很多先进的生产印染方面的后整理的技术，但是主要用来加工外资品牌的。因为中国的服装品牌企业缺少控制价格的能力，控制市场终端能力，因此往往被供应链倒逼，市场端、需求端被零售商和门店倒逼。最后我们只能用几十块一米的布，中国已经存在的这些生产基础都不能应用到我们品牌服装当中去，这方面们差的很远。
我看过ZARA这样的生产领域，他们有20个制造中心，大概需要几十个亿欧元建造，一个制造中心当中有两个最重要的核心能力，一个是印染，一个是裁剪，印染中心和裁剪中心。每个印染中心和裁剪中心在方圆几百盈利范围内组建一个生产基地，联络几百家服装的加工点，它的制造基地能力非常强大。我们知道他的配送中心在英国有两个，每个配送规模达到60万，所以配送很快，欧洲24小时服装就能到达门店。我们现在大概整个运输路线非常长，需要几天时间。这样他就形成了一条所谓极速供应链，从设计开始到服装挂门店，销售快的话，如果我们有中国的企业大概需要30天左右，甚至更长时间，我们只能是反季生产，不能响应满足门店收获要求。反季生产导致结果就是预测，我们现在反季生产周期越来越长，需要反两季。现在是冬天，我们开始准备明年春天和夏天的衣服甚至于更晚一些衣服，不可能预测准确，一旦失误，整个服装行业就陷入困境。一旦陷入困境之后，服装企业就为了能够消化他的库存，就一定会把经销商和零售门店当做转移库存的对象，所以我们知道厂商之间利益关系就恶化了。这是讲的第一方面，技术。
第二分析就是善，中国的企业现在对市场需求的研究还是比较浅的，我们最基本上是一些咨询公司或者是调查公司做一些问卷式调查。我们没有人真正把市场需求当做一种知识，当做市场知识来研究。然后真正代表消费者，我们只有产品代言人，没有需求代言人，没有人为消费者说话，站在消费者立场上说出他内心的感受，没有人做这样的研究。我们在这方面当中没有投入更多力量去研究需求知识，系统的在企业内部导入需求知识，这方面差的比较远。
最后是设计，我们知道在美个领域当中我们更多还是产生很多服装设计和工艺设计或者是工业设计的人才。说到底，这些人的审美情绪和艺术都是追随西方审美的。所以建立中国品牌的话，应该向西方人一样把路易威登都是西方艺术大师，最后转化为工业设计人员。中国现在这个道路还没打通，使得很多中国文化修养底蕴很深的这些艺术家能不能转向工业设计，这是关键。如果我们只是听任那些年轻人搞设计，他们基本上就是模仿和抄袭为主，导致结果一定是强化了西方的品牌，而不是强化我们自己的产品价值。我认为这三方面都有缺陷，我们今后真正挑战应该是在产品更新换代能力上，真正要下工夫是真善美。
接下来我们讲工业品，对于未来我们能不能走进客户价值链将成为一个关键问题。刚才讲的是消费品，主要方法是做品牌，形成概念，跟广大消费者建立联系，另外就是建立社区。对于工业品来讲，要直截了当进入客户的价值链，要把供应链跟需求对接起来，要把过去卖产品转向卖服务。我们知道每一个客户企业他们都面临市场竞争，他们不需要你的产品，他需要是如何依靠你提供的技术、产品、资源和人才来实现他自己的梦想。因此，我们完成有理由转向卖服务。
所以现在中国很多企业制造业遇到很大麻烦，最重要的麻烦就是规模化扩张，规模化扩张按照经济学的概念是规模经济应该是随着规模扩大利润空间应该是提高了，实际上规模经济理论还告诉我们当年马歇尔告诉我们，规模经济会走向规模不经济的。最重要的在于你能否最后控制终端，控制消费者，控制市场价格。假如说你不能控制竞争，控制市场价格，规模扩大之后导致结果一定是降价和促销。因此，这是灾难性的后果。
中国大部分企业都不可能有效控制终端，确立他市场当中垄断地位，不可能。因此大家在规模扩大之后就陷入了降价促销的陷阱当中。那些现行走深度分销，控制零售终端客户，当所有企业都开始走向终端，高喊口号，决胜终端，网络为王的时候，所有企业都没有相对优势。因此竞争在更高层面更加惨烈展开，我希望大家知道这一点，因此我们没有别的选择。
要想走向未来，就应该避免价格竞争，从卖产品转向卖服务。米其林是做轮胎，他也面对全球竞争企业的竞争，这种情况下，他并没有降价促销，倒逼供应链，导致供应链用假冒伪劣东西。中国现在的企业已经陷入这样的困境，因此他毅然决然往前走，然后维持他现在产品的品质，他的用材，他的做工和用料。他怎么做？他在英国跟公共汽车公司，BUS公司合作，进行轮胎维护。这些东西交给我，我发展出一套系统，来维护你的轮胎，使得你的安全性、可靠性以及轮胎使用费用都能够降低。我把这些东西都变成服务费用，我们不再卖轮胎。他具体做法就是把经销商变成他的支持的服务商，然后来维护BUS公司的轮胎，这是他要做的事情。然后进行检测，如果轮胎需要换了，他就把这个轮胎给他及时更换下来，保证他的正常运营。因此，他每一次服务按照月或者是按照季度来收取公交公司的服务费用，把轮胎的费用也折算成服务费用。这样他可以大规模降低BUS公司维护轮胎方面用工投入，同时他们是专业，可以正确的指导这些轮胎如何使用，包括左边轮胎走到一定的时候可以换到右边，右边轮胎可以换到左边。这样可以节省轮胎的投入量、购买量，同时也确保它的安全性。他们是专业人士，他们会测量在汽车轮胎，气不足的情况下会耗油，他会知道你怎么样去保证充气量达到多少，这些东西都是我们讲的如何把卖产品转向卖服务。使客户真正的依赖你，在轮胎上他不用操心，降低成本，提高安全性。
我把这个故事拿到洛阳拖拉机，我跟洛阳拖拉机讲了，现在我们都是种地不挣钱了，原因很简单，就是因为物件上还有化肥、农药、种子价格在提升。很多壮劳力都到城市当中谋生。导致结果就是地只能交给那些种田大户，他在一个地方都是南方来的，很少有长期思考思维，他们不会买你的大型拖拉机、收割机，我建议他们应该从过去卖产品转向卖服务。
怎么转？首先我们知道农村当中有种植业、养殖业、农民生活，他们都需要用机械来代替人力，这是一个工业化的最基本的命题。我们有这么多的工程技术人员，从中国解放以后，中华人民共和国成立开始我们就有了洛阳拖拉机，我们积攒起来上千个工程技术人员，我们能不能让他们直接进入到农村？然后在这个过程当中，我们说第一步成立租赁公司，把我们现有的机械设备，包括我们可以组货的机械设备拿来租给农民。包括种田大户，这样我只要收取租赁费，我现在很多建筑工程师，工程队只有几十个人，他们也开始租用挖掘机来挖坑、盖房。我们知道就是一个装修队现在也租用很多工具，像充气枪等等，提高他的劳动生产力。这是一个永恒主题，我们能不能从卖产品转向卖服务，成立专门租赁队，这不是我们挣钱主要手段，开始的时候改变，改变我们和农民关系，我们帮助你们提高农业耕作、种植和养殖效能，提高你生活方式便利，这是第一步。
紧接着能够有效租赁，我把农村农民组织起来，让他们成为农业化的服务队，能够正确使用这些现在是机械，以后有化肥、农药还有地膜还有种子，能够正确使用这些东西的人叫做服务队。这样我们工业企业就开始帮助农村深化农民的分工劳动体系，使他们变成一个职工。这个完全是符合中央政策和社会进步方向。农村为什么落后，主要是分工不足，农村为什么买不起我们产品，使得我们市场潜力越来越小，只要是大量农民没有有效进入工业化分工体系当中去，这时候你成立服务队。我们还可以导入金融性公司支撑我们租赁业务展开，这样我们的公司就开始走向客户价值链，走向农民的种植业和养殖业，到他们生活方式当去。
当年亨利福特有几十种用途，可以让农民买下它的汽车之后可以干农活，我们也要不断发展出来这样一套方法，然后让更多农民依靠我们洛阳拖拉机公司，有人才、有技术、有手段、有资源，来改善农村分工劳动体系，提高农民生活质量，改变农民生活方式，让他们成为真正意义上的职工。
原来红塔集团，就把玉溪县的县长和书记辩称他们的第一车间，县长和书记变成烟县长和烟书记，组织起来帮助红塔集团种植。我们也能做到这一点，我把技术人员再往前放，研究人的生活当需要什么机器代替人力，我知道像美国有一个设计人员，他一年可以为农民开发400种各种各样手动机械简单复杂的装置，年轻农村劳动，提高农业生活种植和养殖效能。你这样做了之后还可以控制这些农民，向全中国、乃至全世界任何一个企业组货，帮助这块地的农民，能够通过你的帮助提高他们的劳动生产力。
过去有机器代替人力，以后有知识代替人力，走向社会主义新农村。我们跟客户之间关系深化了，避免跟别人打价格战。他们遇到对手像三一重工、徐工、福田汽车都是他们的对手，你竞争不过这些企业，你按照我的方法一定可以成。他很高兴，部里同意我的想法，派人到我家谈这个方案。走的时候说我们下次再深入的谈，一定把这个事情做起来，这已经过去一年，没有再理我。
这个事情在三一重工已经做起来了，三一重工就是通过卖服务而不是卖路桥路装机，直接搞租赁。我们走向客户价值链最重要其实就是把我们产品转化为服务型的项目。也是IBM公司的方法，他的概念首先提供咨询服务，寻求技术合作，最后寻求系统解决方案，帮助企业持续成功，大概是这样的概念。
这是IBM公司的方法，把客户分为一个一个的类别的群体，通过细分解决的是个性化的服务，然后给每个个性服务提供解决方案，有一个经理叫做SBU的经理叫做分站的经营单元。由这个经理组成形成系统解决方案，通过规划和计划，然后在自己的公司叫做产品一，产品二，产品三，还可以寻求第三方公司产品，甚至竞争企业产品来满足解决方案。产品面不够，我们可以采用技术，包括公用技术、专门技术、第三方技术。一起来帮助客户建立这样的系统解决方案，这就是我们要看到的。
概括起来讲今天的话题，在工业化大规模的生产体系，规模化大量生产方式下，我们最有效的方式过去是深度分销，深度分销走到今天实际上越来越失效了。深度分销是不是他的路走完了？没有，我认为深度分销应该转向进一步，如何和分销商和零售商形成一体化运作，叫做分销一体化运作。更多不是利用4P价值策略调节经销商的利益关系，而是通过管理，跟经销商之间形成统一的行动，形成共同基于战略或者是3P策略这样一个联盟。因此我认为在微观经济领域当中我们跟商家关系不仅仅是市场协调方式，我们还可以采用管理协调方式，管理协调最重要是确立起你对管理对象自配率和影响力，可以来自产权。一般企业内部都是以产权形成管理关系，也可以通过某种你掌握的资源要素，使得你拥有更好方式方法比如策略，让整个价值链都可以通过整体运营效率来挣钱，你就可以整合分销商和零售商。最简单方式就是如何成就分销商和零售商来赢得整个他企业的卫士，这就是深度分销的出路。
随着深度分销再往前走，我们知道这个方式最终存在的缺陷，因为你整个分销商和零售商，他们都是追求规模化运作，依靠规模化来提高运营效率、降低成本，谋取商业利差。实际上时代已经改变了，随着规模化的扩张之后，消费者越来越成熟了，并且市场地位越来越高。从一些商家开始，站在消费者立场上，然后倒逼供应链我们已经看出这一点。我们价值链已经倒转过来，对生产企业来讲你跟商家之间合作关系，对你统一基础已经改变。因此你必须透过商家，跟消费者，跟客户建立联系。对于消费品市场跟客户建立粮食采用两种方式，第一确立品牌，第二建立社区。工业品我们要直接剥离出你的客户团队，走进客户价值链，包括咨询服务、客户合作、系统解决方案跟客户进行一体化运作，这是我们市场营销主要思路。
这几年我始终在体会德鲁克说过一句话，德鲁克是这么说的，欧洲二战之后50年代，欧洲为什么能够以这么快的速度和这么大的规模恢复经济，得益于营销，得益于企业把营销当作一项核心职能。所以我就讲了中国走到今天，结构转型它的要害还在企业，支撑产业最关键的主体企业。如果企业不能转向营销，并且把营销当做一种职能，当做一种创造价值的职能。我们经济结构转变在宏观层面上是看不到希望的。
我希望更多中国企业家能够稍微眼光放远一点，未来要尽快以营销作为创造价值的一种核心功能。然后把他培育出来，走向消费端，与消费者建立联系，与客户建立联系。2004年美国市场营销协会已经把营销定义为客户关系管理，而不是科特勒所说的客户需求管理。
今天我的讲演到此结束，谢谢大家。
