2010年12月17日 13:29
来源：凤凰网商业

华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授，有 请陈老师为我们分享她的价值、网络、新理念。

陈教授说：

我非常高兴有这样一个机缘来到在国内营销界每一年很重要得盛会。之前我有参加过两届，中间有很长时间没有参加，这次被邀 请我也比较紧张，原因就在于像刚刚对话所讲的一样，我们今天其实所有企业遇到最大的挑战应该是整个经济环境变了，在08年之前 我们中国的企业其实是在一个非常好的持续增长的环境当中来发展的。这种持续增长的环境其实对企业的影响应该说没有说像现在要 求那么多。如果假设我们现在有几样东西做到可以在这个环境分享到这个机会，你的产品、成本、质量、价格、服务就可以分享。但 是到08年之后大家知道在经营环境中有几样东西彻底改变了，一个很重要的改变就是全球经济增长没有以前那样我们讲的势头。更重 要的改变就是有四样东西对我们所有经营环境都产生了冲击，一个是我们讲的劳动力成本，一个是原材料成本，一个是汇率，一个是 全球整个环境对中国经济增长持有的一种特别关心的态度。这四样东西就使得我们的企业如果还以原来的方式来面对这个环境做经营 的话恐怕就会比较困难。

在这个时间点如果说我们来谈这个话题的时候我觉得可能我们有很多思维方式和准备都要做调整，我们《销售与市场》杂志把今 年的主题告诉我的时候，我想可能我要跟大家稍微分享一下从大概最近三到四年我自己做研究和我所在服务的企业要求他做战略调整 的时候所思考的东西跟大家做分享。同时我也想跟大家稍微交流一下，我可能对一些问题的看法也许跟很多专家的想法会有一点定不 同，我想这里是一个开放交流的平台，大家做分享该好。

我的题目是从价值链到价值网络：新环境下经营模式的创新，副标题是聚合成长。

我大概从四个方面跟大家交换我的想法，先来看第一个就是企业在今天战略当中最应该关心的是什么？刚刚各位在对话的时候我 也发现我们的企业可能比较关心依然是竞争，最近我也写比较多的文章对事件事情表达我的想法，360跟QQ的事件，蒙牛的事件。还有 另外几个事情，中国联通在捆绑iPhone4的事件。在表达的时候我有一个很伤心的地方，我们企业在今天环境当中依然以竞争为思考点 ，这是我比较伤心的。走到今天战略当中思考的原点不要基于竞争，急于成长。

不管今天哪个人在中国应对短期挑战和实现长期发展目标必须采取目标可以归纳五大主题任务。看宏观、微观也行，无论短期和 长期中国一定会遇到这五个问题，第一个我们的经济必须是可持续发展。三天前有一个企业家很认真跑到广州问我你到底怎么看未来 中国经济的增长，我说可以预期乐观的，我们必须保证经济可以持续发展。第二我们在这样短期和长期过程中我们要求企业必须具备 能力就是竞争力。第三我们社会一定要和谐发展，第四能源必须有效被利用，最后一个就是环境保护。这是你必须面对的，我们中国 想在未来得到持续发展，短期和长期问题一定是在这五个大的问题当中。这五个大的问题需要有一种东西来解决，有人给出了方案， 我最近在几个比较大的讨论当都跟大家来分享这个概念就是IBM的智慧地球。把其实在很早就把这个观点亮出来了，我们很清楚奥巴马 遇到08年这么大金融危机他上任总统第一个国家战略是智能电网。我们自己08年做的努力是花4万亿推动我们国内GDP8%，放到十个战 略产业当中我们全部做的是基础设施。美国那么难的情况下做的第一个战略就是智能电网。我们解决未来得问题，要以IBM观点提醒大 家，观点就是更透彻感知，更全面互联互通以及更深入的智能化。这个概念当中他告诉大家有六个产业有大的改变，第一是电力、第 二医疗、第三城市、第四交流、第五供应链、第六银行业。这六个行业一定会彻底改变的，意味着我们整个金融环境是变的。按照这 样的思路我告诉大家在战略当中我拜托大家要转向对于成长认识而不是对于竞争的认识。在战略当中我们要转向对成长认识的话这不 是一个新理论。90年代中期其实它已经出来了，只不过在今天时间点希望各位重新认识他，成长战略有三个最主要思想，第一一打破 惯例，我相信刚才就坐嘉宾他们的企业可以脱颖而出，我相信他是打破行业惯例，你一定可以得到新的机会。原因在于所有行业当中 的惯例在一定程度上会对顾客和消费者行为有一种强制性约束，只要你把加在消费者身上强制性约束拿掉消费者会认可你，你就会在 行业里突飞猛进。

第二是价值创新，我们今天做战略一定要有一个全新逻辑，这个逻辑就是基于消费者的立场，而不是基于我们自己传统的立场。 如果我们基于自己传统的立场就会关心怎么竞争，我们相对竞争优势是什么，我们怎么去扩大公司对于他的服务界限，然后尽可能的 让公司的产品和服务价格最大化，这是传统的逻辑。如果是新的逻辑我们告诉各位绝对不用竞争，一定是离开竞争，我们要做什么东 西？我们要做顾客最需要的价值最大化，而不是你的产品价值最大化，其区别就在这。里面最著名例子，今天已经在全面进入市场企 业就是雅高酒店集团，他在经济连锁酒店走出一条路，现在在法国市场这一类酒店当中基本都是他做的。我们看到如家或者是七天连 锁在中国铺开的时候学的基本方法就是他的方法。如果雅高直接进入中国如家或者是七天有没有机会做，我问自己，他来中国的时候 是以五星级酒店来进的，没有商务型酒店来进，他已经在中国全面铺开。这家酒店用的就是这种方法，我说两种战略思考方法，产品 服务价值最大化，一个是顾客价值最大化，其区别就在这里。传统当中一星级、二星级酒店会告诉你说任何一个企业当中当他做酒店 的时候一定要做这种东西，从大堂、房间、卫生、床、服务、餐饮全部要做，一星级做得差一点，到七星做得更好。雅高的理念就是 最重要就是顾客价值最大化，一个人用很少的钱住酒店就是一张舒适的床，安静房间，非常好的卫生。价格上做到一星级，创做到三 星级，你用同样的钱享受四星级的床和三星级的卫生和安静程度不会选择其他，这是顾客价值最大化，不是产品价值最大化。

第三就是价值链跟价值网，今天企业想获得成长必须回答以下几个问题，第一产品到底消费是多少，围绕这个相关产品的消费是 多少，谁在我们价值俩上，谁是我们的价值网络，我们的公司贡献价值是多少。我们今天可以看到在今天能够优秀成功的企业一定是 回答这些问题，成长战略三个主要的概念。我已经把这个事情讲的很清楚了，谁把它操作很成功，一定是今天很多人讨论它的就是苹 果。

我去美国的任务就是去买iPad，他在美国刚上市，我们国内还没有上市。我到洛杉矶我一定很容易把它买到，等我到了洛杉矶我 发现我买不到。我又在GPS在所有洛杉矶所有苹果专卖店的地址找出来，我靠我酒店最近的地方去买，那个店的人告诉我对不起没有货 ，我找第二个店，他说我们有两台我说好象容量太小了，我需要大了，他说对不起没有。我就这样跑了一天一台没不着，我第二天回 到有两台的店，他说对不起昨天卖掉了。最后我觉得自己还算比较聪明，有十个专卖店，有一个偏远的，我开车两个多小时说到那个 店，他告诉我有两台，最低配置你要不要，我说要，很高兴背回来了。我跟美国朋友讲这个机子为什么这么难买。我们看一下iPad为 什么有如此的魅力，可以说他什么都不是，什么都是。为什么这样的产品可以得到这样市场反馈，是因为他有两个最重要的东西，一 个是独特产品设计，一个是宗教式的营销。为什么这两个东西真正帮助到他呢？乔布斯说我们只是尽自己努力尝试和创造以及保护我 们所期望得到的用户体验。当你看到iPad的广告的时候做的非常奇特，就是一个人翘着二郎腿非常舒服，广告语就是革命新的产品令 人意想不到的价值。他做的一件事情就是回归到顾客基本价值当中，他没有做其他的事情。能够用键盘人口比例是20%左右，大部分人 不会用键盘。所有人用电脑的时候不应该正经坐在那里，应该是随处坐的，他应该是轻薄的。他之所以可以成功就是把原有东西做得 更符合顾客价值，无论从iPhone到iPad全部都是这样。

这个过程就需要大家懂得一件事情，我们在今天讲的整个转型经济环境的改变请大家记住我们两样东西要彻底理解，第一顾客没 有那么多了，不要认为顾客很多，没有。第二顾客今天会很理性。你之前习惯一定要改掉，这两样东西如果懂得的时候会发现否终程 度来讲可以满足他的需求，这款产品上市28天销售100万台，上市60天销售300万台，我们现在还在排队。这个意义来讲我们看到他完 成一件事情，仅仅做到这里不够，为什么他这么成功，他还做了另外一件事情，让所有相关价值全部释放出来。2000年的两个人有一 个最重要的世纪对话就是默多克和比尔盖茨，比尔盖茨认为报纸会退出这个舞台，信息技术会改变人们的阅读方式。默多克认为只要 有人类生活，报纸不会退出人类舞台，他有足够信心。2000年两个人做对话的时候，并没有最终找到解决方案，这个对话一直放到我 们看到的苹果的出现。

今天默多克会告诉各位说华尔街日报一直有一个最好的显示终端，这个终端就是苹果iPad，我们也看到乔布斯在努力做的一件事 情是什么？如果你原以为用户提供企业的利益组织，我有办法帮你提供利益平台。130年历史华尔街日报，87年时代周刊，以及我们看 到的中国或者是乃至世界大家被公认为一个比较有创意历史概念电影产业因为苹果参加整个价值全面被换。他为什么可以带领整体产 业做根本改变，他为顾客创造全新体验和价值，这是成长根本来源。这个意义来讲我们在今天可能需要做一些改变，刚刚我在听大家 谈一些观点的时候我其实蛮紧张，如果你认为你的专业服务是需要顾客等三个月还愿意排队的话，这个思维出发点本身就是错的，我 们没有道理让顾客去等。

我自己当总裁的时候我们的货品供不应求，我去厂里看，人们来取货的时候在我们工厂旁边住两晚，他们为了当能够拿到货甚至 愿意让我们提供一个房间给他，他带被子来，你的货一来我就拉走，否则别人拉走我就没有了，我的厂长很高兴看到说我们做到这种 程度，人家拿着被子在厂区门口等在这里半夜拉货。我很难过，我告诉他说我们没有做好，我们没有道理让用户等，如果你上用户等 只能说你不合格，你没有按照顾客所要的频率提供你的产品和服务。我的厂长就愣在那里，对不起我错了，三个月后我能保证来的人 一个半小时拉货走，我做到了。

在今天我们如果任何努力让消费者做调整符合你的要求的话，这个努力方向都是错的。我们必须站在很明确的角度就是连接所有 人来解决根本性的要求，就是怎么帮助顾客价值得到很好释放。在战略和调整当中我们就有了一个很根本的概念就你不仅仅在价值链 要努力，还要在价值网络做出努力来。

我们来看一看今天在目前的市场模式下最可能发生的转变是什么。这个不是我的结论，而是最近所有优秀企业他们做出来的基本 总结。我们今天在这种市场的模式下我们有可能发生的变化会放在三个地方，第一我们把它叫做利润转移，也就是说在今天的市场发 展过程中一个最需要大家关注的部分就是整个利润会转移的，我在05、06年的时候写《超越竞争》这本书之前我跟很多人讲过我们产 业拥有价值的话必须知道价值会转到供应商那里去，必须知道价值会转到工人那里去，我们供应环节和劳动力环节价值一定会被释放 出来，一定会转移的。我们就要求大家要了解到我们在今天市场环境当中一个很重要的思考点就是知道价值转移的方向。关键我们有 没有分析每种顾客真正盈利在哪？你自己判断其他的，我比较需要你判断你是否具备真正盈利的能力，真正盈利企业价值才会转移到 他那个地方。你是否具备他，我下面列了这些条件，也需要各位思考。

最后是你能不能跟上消费者习惯的转变，这是很重要的。如果你不能够跟上消费者习惯转变大家一定很困难。举个典型例子告诉 各位，这个企业强大到在座没有企业可以超越他，这个企业叫做微软，这么强大的一家企业为什么今天我们看到在IT这样一个系统当 中，我们能谈的现在只有两家谷歌和苹果并不是微软。前两天我跟微软的人做交流，他们现在把他的未来继续放到WIN7，他开始正式 进入手机这个市场。为什么这么强大一家公司，我们可以告诉各位08年这么惨痛的环境当中，他还有500亿美金的现金可以去收购。 2010年我们几乎在市场当中不谈，愿意在哪？就是因为他对消费者习惯改变跟不上，他认为他的操作系统你们所有人要符合它的要求 ，我们看到实际上结果就是我们今天不再谈。我把这个给各位并不是你关心别人的盈利能力是什么样的，而是你的盈利能力够不够， 不够的时候价值不会转移到你那个地方。

第二就是中间商再生，我一直对很多人讲说我们今天是最有机会创业的时代，以前还不会，以前没有经营这么大的市场和规模。 台上几位嘉宾有做传统制造业也有新兴技术下整合的公司。不管是传统制造业还是新兴技术整合的公司我来告诉各位今天你有很大的 机会，原因在于我们在今天这个市场当中有很特殊的要求出来就是增值服务，就是中间商再生。会创造非常大的模式和机会。

第三商业平台的开放成长。这是苹果和IBM的方法。09年联想遭遇到他非常不好的时间点，那个时间点出现了亏损。04年就把PC卖 给联想的IBM在09年金融危机之后全球有了非常漂亮的增长，看他到底做了什么东西？联想和苹果做的事情是同一件事情就是做一个商 业平台的开放成长。这两家企业比较符合今天市场环境对企业成长性的要求，今天企业的成长性的要求就在于叫做产业增值的增长方 式。我自己在六合做总裁的时候，我们这几年发展非常好的重要原因我们也做一个产业增值服务来做。我们也是提供一个平台，让整 个产业的人在这里做共同的成长。这种方式最重要的概念要求就产业价值和技术增值两者做结合。我相信无论我们看到的今天我们所 有国内的企业也好，包括我们去看阿里巴巴，包括今天讲京东，我们所谈这一切的东西都符合在商业平台下来做。当你做商业平台的 时候一定要有三件事情字到。第一管理规则和管理角色。价值在管理规则和管理角色当中最不应该选的方法，你让它来的更猛，不知 道未来是什么样子。接下来你要有蓝图和界面标准。要给消费者整个蓝图，让他知道未来你跟信息的连接绝对是无障碍的。最后一个 你要能够整合的能力，苹果今天手机什么可以风靡全世界，他整合2万多家软件公司在里面跟大家共同发展，你得具备这样的能力，可 以帮助我们做根本性成长。这是我们这个概念。

我举两个例子，这两个例子一个是做传统，一个是做新技术，这是一家做服装的企业，这是一家香港公司，在美国市场具有非常 特殊地位，所有礼服衬衫销售市场的1/8，服装在品类当中非常特殊，他做的一件衬衫交由上百家原材料供应商、加工工厂和店铺来同 步完成，顾客以正常价格得到定制衬衫，这是他做的方式。我们告诉各位就是价值网络协调能力造就了他成为一个成长型领袖。

ebay他的成功就是联系买家和卖家市场，就是提供了一个全球新的在线交易平台，任何人都可以通过这个平台进行各种产品的交 易。我跟各位交流一个想法不管你是传统产业还是新兴网络当中，必须要转换一种思维方式，就是顾客价值提供能力上。2011年关键 词就是你一定要为顾客价值当中贡献你的能力，这是我对2011年的判断。

这个方向上去做我相信一定会成为我们讲的这个市场组需要的企业，如果是按照这个逻辑做的话其实IBM已经给大家一个解决方案 了，这个解决方案是什么。他叫做通过合作创建市场，他已经给你了。他在2004年一直到2010年所做转型努力就是完成这五件事情。 第一件事情就是根据需求在需要的情况下来配置组建。第二就是协调客户的价值空间，第三就是改变成本结构，第四用开放合作性和 服务机遇来创造新的能力。最后一个要增加客户的灵活性和适应性，为他所竞选的客户创建专有化的服务。这个他已经做了，他从04 -2010年转型给大家创立了典范，接下来看到另外一个典范就是苹果，通过合作来创建市场已经带来非常好的成长性，这我们需要大家 了解的。

我们看看自己的情况是怎么样的，我用两个角度帮助大家，我们这是比较难得的机会，我现在很少参加比较大的论坛，我们不认 真安静下来做思考的话，我们不应该简单来说话，因为现在的变化太大了。我以今天的环境来讲，我也要贡献一点点东西给大家一个 帮助，我从两个角度来帮助你来判断你在什么阶段，离这个要求有多远，这是我想做的事情。

第一个角度就是从管理来看，各位回到你的公司看看你们在管理上做什么，我们把管理分成九个，第一段阶段是为竞争做努力， 你的基调是做竞争你基本上会做现场管理，订单交付，大规模定制，降低成本、提高质量。基于竞争要做这些事情。第二段我们来告 诉各位说明你有一点能力离开竞争了，这个概念我们叫创新，也是我们第八届营销峰会当中我们提的很重要的词就是创新。创新一定 要记住在两个地方管理花时间做的话我就同意了，一个是产品附加价值要超越同行，第二在营销上能够创造附加价值。我们《销售与 市场》跟我要求的时候我看到它的主题我比较认同的。我们今天一定要离开竞争，离开竞争方法里面大家记住在管理当中要蕴含两个 东西，产品附加价值、营销附加价值。但是如果真的要面对这个市场的话，恐怕要做到第三阶段就是共建协作，最主要在你的管理当 中体现两个思想，一个思想就是战略要有一个全新定位，基于顾客价值，不是基于竞争优势，这是很大的改变。然后你一定要做一个 价值整合者，不是一个产品的整合者。你跟你的供应商、分销商、顾客之间一定是价值整合，不是我们讲的产品整合。

就像我们看到苹果在制造环节跟富士康做合作，富士康的人从900块钱涨到超过1000块钱的时候，这个钱其实是苹果承诺要给出来 的。他为什么愿意作出这个让步给三个点给富士康，他很清楚富士康的价值不能被整合，苹果的令人惊喜价格他也做不到。默多克电 影整个产业屏幕的改变，这个东西整个了，管理当中第二点要做这个事情要求你在战略做创新，不仅在营销上创新。除了营销创新基 础上战略也要创新，你在你的文化当中对顾客价值理念尊重，我们叫做宗教式营销的概念就得出来。你一定要千方百计的维护顾客的 价值，这个做到我就认为你面对这个市场。这是第一个角度分析你自己离今天这个市场大家的要求有多远。

第二就是营销纬度，竞争性平台差异，营销当中大家比较清楚三个理论改变，第一是4P，4P里面其实是公司导向，专注于我的成 本、价格、产品、质量、资源投放，这是公司导向，4P是公司导向。营销领域到第二个阶段就是4C，市场导向，他比较关心顾客，关 心顾客持有成本，关心购买方便程度以及跟顾客沟通，这是4C，这是市场导向。但是我们在营销当中第三个理论需要大家今天要特别 认真对待就是利益导向，这个利益导向就要照顾所有人价值，要谈就是关联、反应、关系、回报，这是4R。4P到4C到4R比较成熟了。 公司导向概念当中利润是来源于价格跟成本差异，我们基本上叫做成本定价法，把成本加到最低，上面加一个合理利润就是我的价格 。你在导向当中取决于你的成本水平。

可是当我们到整个利益导向的时候我们可以告诉大家说它真正的利益是什么，就是消费者剩余价值的分配。你能不能把消费者剩 余价值分配，让他愿意付出价钱。有时候我觉得有一个很难的难题，比如房价我们老是预估他是跌还是什么，大家关心这个，政府更 关心。你从我讲的概念去讲发现比较难，难在什么地方？房子今天合适在分配消费者的剩余价值。只要他稍微有一点点钱，在他生活 基本保障之外他就会想到房子，分配剩余价值的部分你说他怎么跌，已经很难了。政策上可以理解他，这个地方可以帮你了解这个事 情，你就可以思考一些不同的地方。房地产最聪明的地方就是分配消费者的剩余价值，这是他聪明的地方。

我用这个方法帮助大家，用两个角度评估你自己处在什么阶段，对成长性要求当中你的差距在哪里？在这两个纬度下我该告诉各 位说我需要大家学会从合作竞争转向聚合成长。

我们之前是一个简单的竞争，当然这个已经淘汰了，优秀企业学会就是竞合，合作竞争。合作竞争这件事情就是告诉我们价值链 所有参与者我们都会在一个互动关系当中寻找发展的机会，这是一个很大的进步，价值链所有参与的人在互动当中找到成长的机会， 这已经是很大的机会，这个还不够。我们现在需要的是下边这个东西，我讲苹果这个例子，我们现在不是价值链当中所有参与者的互 动，我们讲价值链跟价值链以外所有人必须协作和服务。只有你彼此能够协作和服务的时候，我们今天才会有机会。我前面讲的整个 想法就是来本身大家来记住我们在竞争当中要基于成长，而今天成长最重要的角度就是价值网络，大家要连在一起。

我前一阵写了一篇文章来讨论上海世博，我们知道很成功，我们有7000多万人进场，是世博历史上最隆重、丰富的一场。可是在 这场盛会当中我不知道大家有没有研究过中国到底哪些企业跟他互动的最好。当我看到他整个清单结束之后来看的时候发现，跟他互 动最好反而是可口可乐，所以我后来就写了一篇文章叫做《互动社会化》。什么意思？可口可乐在上海世博来的时候他就做了一个活 动，这个活动就是在上海选了几个小孩子，一个海宝和三个上海小孩子到全国各地讲海宝故事，他赞助这个活动花的钱很少，但是跟 人家讲这个海宝故事的时候，跟人家交换护照前后达到了4亿多次。在上海世博活动当中我们只有7000万人进了这个厂，可口可乐有4 亿人因为海宝再次确认对可口可乐认识。就是这种方式，世博这样方式把价值网络全部打开，他们非常感谢腾讯跟他的互动，也感谢 世博跟大的互动。这样我们为什么没有想到，这就是我们今天对于市场环境的认识。环境认识绝对不是你跟谁竞争，而是你跟谁互动 。你跟谁去做竞争的话一定不在这个环境当中，你跟谁户的话一定是在这个当中，我的主要想法就是这些。

最后我想谈原则和思考，这个部分既然我们有这样的要求，我们一定要转换自己的思维方式，还是那句话不要想你跟谁竞争，而 是讲你跟谁互动。如果是这样的话，我们需要大家有这样的原则和思考，第一个原则就是我们最需要做的就是什么是应该做的，而不 是谁是对的或者是错的。所以前一阵我们出现蒙牛营销的事件，出现我们讲的360跟腾讯事件，出现中国联通跟iPhone用户捆绑的事件 。以我自己角度来讲大家可能在评估他们谁对谁错，我来告诉各位说如果按照今天逻辑来讲，对错根本不重要，重要是到底哪些事应 该做。最重要就是我们评判他是顾客需要的。中国联通iPhone捆绑的时候我的观点是这样子，我说也许这件事情可以帮助他，把他的 顾客锁定，当然我相信以今天的技术和市场的开放性移动也会找到一个跟iPhone4差不多的产品，那个时候用户可能会离开你。所以你 应该做的是什么？你应该判断而不是你今天什么是对的。某种程度来讲我建议大家不要做措施，不要做顾客不喜欢的事情，一旦你做 了之后就没有机会了。今天我们最怕就是做错，而不是说里做对。这是原则。

基于这个原则提了几个思考点跟大家分享，第一个思考点希望大家能够在公司内部养成一个不断变化的常态，就是我们还排队在 买iPad，iPad2第要上市了，我本人一定会等iPad2代来，他一定会买。原因是什么？他开始有USB接口。之前认为是独立的体系，苹 果这样一家公司都能够放下架子敞开他的平台，所以他发现USB接口是我们所有人月电脑的人都会用到，上来一定会用到USB接口，他 一直按照这个安排，我拜托各位在公司培养这个常态。

第二请大家记住一切以价值为导向，你所有这些行动和目标一定要跟价值挂钩，当你不断能够为他做价值创造的时候，像《销售 与市场》这一次开这个会我们定位在创新上，他有两个最主要的难题，第一个难题我们的管理开始复杂性，我们的资源变得很有限， 我们今天最可怕的东西是投入产出比变得非常残酷，这是你的一个难题。你就必须解决这三样东西，我要求你的运营模式和你聚焦一 定要回到这三个东西，一个是管理复杂性，一个是资源有效性，一个是关注你的投入产出，这是一个。

第二就是一定要对未来有布局，当你做原有业务的时候你的新业务领域一定要做布局，前面第一句话回答你就是变化是常态。如 果你仅仅还是固守你原有业务，没有全新的对照和安排我们今天一定是非常困难的。

我最后给大家看这个，我很喜欢的故事，我一直跟大家讲大家看了就明白我要表达这个意思，爱因斯坦在1951年在普林斯顿做大 学教书，一天他刚结束一场物理专业高级班的考试，正在回办公室的路上，他的助教跟跟随其后，手里拿着学生的试卷。这个助教小 心问博士，您给这个班的学生的考题与去去年一样，您怎么给同一个班连续两年出一样的考题呢，爱因斯坦说答案变了。我给所有同 学就是因为这个答案变了，谢谢大家。