深化银行内部经营机制改革 推动现代金融企业制度建设

党的十八届三中全会对全面深化改革作出了系统部署。商业银行应深入贯彻领会全会精神，着力深化内部经营机制改革，加快建设现代金融企业制度，切实提升核心竞争能力。

一、商业银行深化内部经营机制改革的基本思路

近二十年来，我国商业银行内部经营机制不断完善，但仍然存在一些突出问题。例如，用人薪酬机制有待落实，职业经理人制度有待完善，精细化绩效考核体系有待健全，全面风险管理体系有待优化，等等。今后一个阶段，进一步深化内部经营机制改革，是适应、引领经济金融“新常态”的需要，是让经营管理人员活力竞相迸发、智慧充分涌流的需要，是实现责权利统一、有效管控风险的需要，是切实提高经营效率、更好地服务实体经济的需要。

深化内部经营机制改革是商业银行全面深化改革的重要组成部分。国有大型银行深化改革包括建设有中国特色的公司治理机制、内部经营机制改革、经营模式转型创新等内容，三个方面相互契合、缺一不可。其中，中国特色的公司治理机制是“上层建筑”，内部经营机制是“系统动力”，经营模式转型创新是“商业计划”。可见，内部经营机制是银行深化改革的重要一环，关系到公司治理和发展战略能否得以有效传导和全面落实，关系到银行经营管理人员是否按照既定方向、有足够动力去推动转型创新策略。

深化内部经营机制改革的重点包括用人薪酬机制改革、发展责任机制改革和风险管理机制改革等内容。其中，用人薪酬机制改革的目标是让银行全体员工能够“冲得上”，发展责任机制改革的目标是让各级管理人员能够“跑得好”，风险管理体系改革的目标是让经营管理行为能够被“管得住”。当前，应着重围绕上述三个关键领域，打好“攻坚战”、唱好“重头戏”，力争深化经营机制改革以点带面、有效突破。

二、深化用人薪酬机制改革，激发银行经营活力

人力资源是企业发展的第一资源，用人薪酬机制在商业银行经营管理中发挥着重要的引领和导向作用。随着经营环境的变化，现行用人薪酬机制已难以完全适应银行转型发展的要求。“干部能上不能下”、“人员能进不能出”和“薪酬能高不能低”的现象仍然存在，人员配置缺乏效益观念，人力资源投入产出效率有待进一步提高。薪酬结构上固化比重偏高，薪酬分配上效益导向不足，分配结果不能充分反映绩效差异，激励不足、约束不够，“平均主义”、吃“大锅饭”问题仍较突出。必须下大气力深化用人和薪酬机制改革，充分调动干部员工的积极性和创造性，进一步激发商业银行的经营活力。

用人机制改革是薪酬机制改革的基础，薪酬机制改革是用人机制改革的关键。没有用人机制改革，薪酬分配就吃“大锅饭”；没有薪酬机制改革，用人机制改革也就成为空谈。国有商业银行用人薪酬机制改革的关键在于建立“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的机制。进一步提升人力资源配置效率，完善人员聘任机制，改革考核分配机制，健全人员退出机制。用好增量，盘活存量，充分发挥人力资源作为第一资源的巨大生产力。

推行职业经理人制度，犹如抓住了用人机制改革的“牛鼻子”。将总行部分高管人员、总行部门级管理人员、分行级管理人员纳入职业经理人制度管理，采用聘任制或市场化招聘制。董事会按国际惯例和市场化原则，招聘或解聘高管职业经理人并根据业绩完成情况确定其薪酬。建立高管职业经理人业绩与薪酬挂钩机制，赋予各单位“一把手”职业经理人更大范围的薪酬分配权限，建立规范、标准、透明的高管职业经理人职务消费制度，加强职业经理人廉洁自律管理，合理管控职务消费支出。

推行全员全产品计价考核，打破“大锅饭”，激发竞争活力。把原来由领导分奖金的做法改变为员工的“互动选择制”。开始就让员工清楚地知道竞赛规则，都有什么、能干什么、干多少自己能拿多少，多干多得、少干少得、不干不得，激发员工内在的竞争动力。同时辅以配套的分类考核方式。搭建信息化系统，实施客户经理、柜员等业务岗位人员的计件计价考核分配办法，作为其绩效工资分配的主要依据，“计量到件、计奖到人”。严格根据办法兑现分配，上不封顶、下不保底，提高考核分配的透明度和及时性。加强管理人员和操作人员的工作质效考核，实施季度“结构性量化目标考核”模式，从工作数量、工作质量、工作效率等方面进行全面季度量化评价，增强履职能力，提高办事效率，提升服务质量。

三、深化发展责任制改革，推动目标责任制、契约式管理切实落地

发展责任制则是公司治理机制在银行内部传导的重要保证。当前，商业银行发展责任制也面临着一系列新的挑战。例如，总分行条块间、条线间考评目标的一致性有待进一步统一，分支行在贯彻总行战略意图、落实差异化考评机制方面有待进一步加强，评价结果应用机制、评价兑现频率等也有待进一步优化。

要以差异化绩效考核为导向，深入贯彻“目标责任制、契约化管理”的发展责任制。随着利率市场化改革深入推进和内外部经营形势不断变化，商业银行的绩效考核模式不能再搞“一刀切”，更不能再搞“打统账”。一方面，必须推行差异化绩效考核，鼓励分行结合经营实际，发挥自身优势。在保持总体稳定的基础上，通过“必选+自选”方式增设部分能够体现业务特色和地域特色的指标，使绩效考核更贴近分行实际，增强和释放分行在细分市场的竞争能力。另一方面，必须明确各部门、各分行、各基层单位甚至是各员工的指标任务，结合职业经理人和全员全产品计价考核模式，实现目标明确、契约管理、责权利统一、严格执行的管理制度。对适合实行市场化运作的子公司、事业部制利润中心依据市场化原则制定目标任务，实行市场化的人事聘用和解聘机制。

要健全“以综合经营绩效考核为主导，以综合竞争力排名、内部控制评价排名、服务排名为支撑”的“1+3”多维度、立体式发展责任制框架。经营绩效考核确保战略目标的落地与实施，三大排名重在引导分支机构在提高经营效率、内控水平和服务质量方面争先进位，两者之间辩证统一，互为补充。通过持续不断的努力，将“1+3”的发展责任制架构切实内化为各分行内部管理过程和业务经营活动的重要内容，不断增强银行核心竞争力。

四、深化风险管理机制改革，完善“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”的全面风险管理体系

近年来，我国商业银行的风险管理机制取得显著进步，但仍然存在一些有待改进之处。风险管理意识已经明显增强，但风险理念仍然没有深入人心，对银行经营风险的本质认识仍有偏差；全面风险管理体系基本成型，但风险管理的体制机制仍然难以适应业务快速发展和创新转型的需要；风险管控系统工具日益完备，但专业管理能力仍有待提升。

深化风险管理体制改革的根本在于培育和贯彻科学合理的风险文化与风险理念。风险文化是银行经营的根，是银行管理的魂。风险文化必须印在脑子里，融化在血液中。应牢记“利润当期性与风险滞后性”、“流程为本、程序至上”、“双线控制、换手监督”、“好苹果要吃一半”等风险管理戒律。要通过风险内控体制机制和系统工具的不断完善，持续强化全行范围的风险管理责任意识，使“依法合规、稳健经营”的风险管理文化逐步固化于全行员工的日常工作中，成为其行动准则和自觉习惯。

深化风险管理机制改革的重点在于打造“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”的风险管理和内部控制体系。强化以“责任人+委员会”为核心的全面风险管理决策体系，健全前中后台分离、相互制约的全面风险管理执行体系，建立“同一客户、统一授信”的授信管理体制。抓好以减少风险、增加价值为导向的内部控制系统建设，提升总体层面的风险把控力。

深化风险管理机制改革的关键在于强化风险管理责任制。以增强管理权威、责任约束为基础，从业务、机构、人员三个维度，明确责任认定标准，完善责任追究方式和流程，健全责任人处理机制，加强责任追究的力度。完善案防管理体系建设，落实案防责任制。以责任追究制倒逼风险管理理念的不断强化和风险管理体系的严格执行，使风险责任制贯穿经营管理的全过程。

未来一个时期，我行将按照国务院批复的《交通银行深化改革方案》的要求，在完善公司治理机制、推动经营管理模式创新转型的同时，以用人薪酬机制、发展责任制、风险管理体系为重点，进一步深化各项内部经营机制改革，创造制度红利、激发经营活力、把控发展方向，加快建设现代金融企业制度、有效提升市场竞争力。