2013年07月30日 18:15
来源：第一财经日报

5月26日，陈光宪和他的团队结束了在安徽合肥大剧院的演出，当全场响起雷鸣般的掌声，作为上海交响乐团“掌门人”的陈光宪脸上笑开了花。这场表演，是太平洋保险[微博]“乐行天下”全国交响乐巡演的第19场，也是上海交响乐团从2008年起大胆改革, “引水”做活文艺社团的又一次成功实践。

交响乐团引资改革

对于陈光宪来说，上海交响乐团并非一直如人所见的风生水起。再说起当年遇到的困境，陈光宪眉头紧锁。

“10年前，交响乐团一直靠拨款资助，但财政给予的经费有限，乐团不能光靠端‘铁饭碗’过活。”陈光宪说，“为了保证演出质量，那时候音乐季每场演出要邀请著名的指挥家、演出高精尖曲目，需要支付很多费用，所以靠拨款和音乐季卖票收入根本无法平衡演出成本。”

穷则思变！2003开始，上海交响乐团开始尝试通过走市场化道路，增加商业演出来解决资金来源问题。

“当时一年的演出费就有2000万，在许多人看来，似乎困境已经破解，其实却带来了我们不愿看到的问题。”陈光宪说，因为过多的商业演出无法保证艺术质量，乐团的声誉可能受到损害，最多时候两天演出5场，指挥家都不得不睡在演出厅里。

为了曾经“远东第一乐团”的声誉，我们不能纯粹走商业化的道路，那么上海交响乐团应该寻求何种发展模式？

陈光宪说，看了很多资料，最后还是从国外乐团运行模式中得到了启发。“国外乐团并不是完全靠市场，演出收入只占演出成本的20%~40%，政府和企业会同时给予支持。”陈光宪说。

在这样的思路下，2008年，上海交响乐团理事会宣告成立。而正因为这次被称为“大胆的机制创新”的动作，使上海交响乐团运营管理模式发生巨大的转变。

“改革后，乐团理事会成员由三部分构成。一部分是主管的政府官员代表，一部分是艺术家，另一部分是大型企业负责人等。”陈光宪介绍，这种模式下，政府官员主管，音乐家对艺术质量把关，企业为乐团提供经济上的支持，目前，乐团已经有9家理事单位。

改革后，乐团收入来源同样主要为三部分，政府出资三分之一，演出收入、商业性演出收入三分之一，企业赞助三分之一。

“通过改革，平衡了市场化需求，吸引了大企业资金。”陈光宪表示，新机制的引入，也为上海交响乐团吸引了更多国际人才，催生了薪酬体制变化。理事会成立后，上海交响乐团在全球范围招考演奏员，并邀请世界顶级名团的首席演奏家担任评审。通过这样的方式，乐团补充了五分之一的‘新鲜血液’，其中多是在海外留学或工作过的演奏员。

陈光宪笑着说，“大家的薪水普遍比09年提升了100%，心齐了，劲足了，我对乐团的未来也更有信心了。”

企业出资出“点子”

陈光宪说，“乐团与企业联姻不光是资金支持，也碰撞出了许多好创意，同时也为大企业的品牌文化注入了更多新的元素，实现了共赢。”

实现运营管理模式的创新转型之后，摆在上海交响乐团面前的最为急迫的任务，便是如何挖掘交响乐团与理事企业单位之间的共同需求，从而形成一种长期合作、互利共赢的有效机制，而不是短暂的、快餐式的合作。

乐团经过与太平洋保险等理事单位沟通，认识到要实现有效的“强强联合”，必须以提升上海城市品牌形象和文化艺术氛围为共同的责任，双方发挥各自的优势，通过互助协作、资源共享，在服务社会、文化建设等方面开展深层次合作，打造出属于双方的共同品牌。

“太平洋保险对客户进行细分，发现不同客户群的需求存在差异，用音乐来作为媒介架起与客户沟通的桥梁，可以给中高端客户提供更高层次的服务体验。”太平洋保险品牌建设部总经理贾怡说。

2009年，太平洋保险与上海交响乐团即联合打造了“乐行天下”全国巡演活动，每年选择几家分公司所在的大中城市作为演出地，目标观众群定位于中高端客户。目前，“乐行天下”已经先后在南京、成都、上海、济南、北京、广州等18地成功举办19场，将交响乐普及到国内原来越多的城市。

贾怡表示，“乐行天下”交响音乐巡演暨客户服务活动传播了文化,也为企业进行了宣传，公众对太平洋保险在品牌认同感、偏好度、购买意愿等方面有了显著的提升。

“作为理事单位之一，太平洋保险给予我们的不仅是资金支持，也会给我们出很多新点子。”上海交响乐团团长陈光宪表示。比如，"乐行天下"在苏州站举办时，就是太平洋保险提出希望交响乐尝试与苏州评弹融合，包括推动此次在安徽推出黄梅戏版交响乐。除了交响乐演出，太平洋保险还与上海交响乐团策划推出了多场经典音乐品鉴会，让大师们走下舞台，与音乐爱好者们近距离接触。