索菲亚“大家居”战略宣布破产,新定位为柜类定制专家,方向对吗?
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索菲亚“大家居”战略宣布破产,新定位为柜类定制专家,方向对吗?

2020年03月06日 16:56:42
来源:创氪网

3月3日,索菲亚正式对外宣布品牌战略已升级为:柜类定制专家。并加上了一个信任状:39年,索菲亚始终专注柜类空间定制。索菲亚广告口号也经历了从“定制家,索菲亚”、“懂空间,会生活”、“定制衣柜,就是索菲亚”到“衣柜,柜不贵”,直到3月3日的战略发布会上,正式推出“柜类定制专家”。

请问,这个定位好吗?方向正确对吗?

本次为索菲亚做战略定位的智业机构在发言时,几乎可以明确的是对方借用了特劳特定位的思想,定位关系企业的未来与生死,但毕竟做定位是一项非常专业的工作,我们一起来看看这个定位。

定位的本质是什么?

定位之父特劳特说:定位,就是针对竞争对手建立最具优势的位置。所以,定位是一种竞争战略。这里有人会问,为什么是竞争导向而不是需求导向呢?这是因为在高度同质化的传统定制行业,客户的需求几乎在每一家都可以得到满足,站在传统营销理论的角度是去创造需求,但这种需求会带来新一轮的同质化。

而站在现实竞争的角度来看,你更应该以区隔对手的方式去满足需求,从对手手里抢夺客户,分割生意,才能获得更大的增长,更何况今天定制行业已经进入了完全存量竞争时代。所以说,一定要找到一个最大的竞争对手(对手是个指代,或个体或群体),以此为心智大坐标为定位,并推出企业的竞争战略。

企业生存第一问:你的竞争对手是谁?

索菲亚的竞争对手是谁?

索菲亚的竞争对手目前主要分成三类(由于成品跨界定制类企业的产品结构、获客方式及服务模式基本没在一条线上,可忽略其影响):第一阵营:头部企业,如欧派,维意尚品(以下简称维尚)。(欧派130亿,维尚75亿,索菲亚77亿)第二阵营:中部企业,如我乐、博洛尼,志邦、好莱客、玛格、科凡、金牌等。这个阶层大多规模基在20亿上下。第三阵营:尾部企业,全国区域性定制品牌。规模基本上都在5个亿以下。

索菲亚最大的竞争对手是谁呢?

从销售数据、企业地位、行业属性及长期主义二元竞争来看,两强胜出是必然趋势(如红星与居然、国美与苏宁,方太与老板,圣象与大自然等)。非常明显,无论在市场还是心智层面,都应该以欧派作为核心竞争对手,迅速鼎立欧派,甩开维尚,开创一个中国两大家具定制巨头之一的两强局面,形成品牌高势能后,俯冲市场,给消费者制造一个二选一的市场局面。

所以,索菲亚最大的竞争对手是欧派,而非维尚。

定位第一步:界定出企业最大业务机会。

业务机会产生于消费需求,需求越大机会越大。定位是从心智角度出发,研究用户端如何产生购买需求与如何影响其选择,因此哪怕同一项业务,从定位视角也会看到完全不同的、更广阔的机会潜力。也就是如果企业有实力,就尽量切入到一个最大的赛道(但如果企业实力小,建议细分一个小赛道),这就是为什么近年来,有很多定制企业一窝蜂似得从单品类转向全屋定制,再到大家居,再到整装,都因为是想抢占最大的赛道。战略洞察是对的,但往往结果是坏的。

其根本在于节奏感没把握好,企业的实力与优势,决定了企业可以打一场什么样的战役,不能轻易冒进。欧派作为行业巨头,销量上百亿,各项条件具体且成熟,当然要切入一个最大的赛道进入广阔的整装大家居领域。而且,欧派旗下多个品类的业务已实现了最小可行性经济规模,可独立发展,也统一协作,共生模式构成了欧派独特的品类生态,这是一个厚积薄发的结果。

但如果你只有十几个亿甚至几个亿,就要先评估该专注哪条赛道,在哪条赛道有机会胜出成为第一,再进入下一个赛道竞争。犹如体育竞技,先打地方赛,胜出后再打省联赛,胜出后才进入全国决赛,否则会被秒杀的。事实上,欧派也是先从橱柜做起的,主导橱柜品类后,再开辟了第二业务增长点衣柜等。而索菲亚的近年来战略的冒进,是没能把握好合理的节奏,导致战略骑墙销售受挫,才有了这次战略的升级,主业的回归。任何一个企业,在什么阶段做什么事情,找准自己的位置最重要,不能盲目随大流而违背商业的规律。

索菲亚最大的赛道与是什么?我没有做企业深度访谈与外部调研,不敢轻易断言。但可以在战略方法上去推演,大概两个方向:1、假如索菲亚在产品,渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派相仿,差异不大。考虑到当前索菲亚的差距较大(欧派130亿,索菲亚77亿),所以当前赛道很可能就是欧派3-5年前的赛道,可参照制定战略(注意不是照搬,是参考)。2、假如索菲亚在产品,渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派有明显差异,且优势突出,这时索菲亚可站在行业产业链及欧派业务链的双重角度去分析,找到欧派链条上最薄弱的环节,索菲亚就以这个薄弱环节为重点突破口,结合消费趋势,形成自己的差异化战略,抢占山头,区隔欧派,形成差异化战略,树立品牌话语权,成为品类领导者,鼎立欧派!未来,再伺机打一场进攻战,替代欧派形成行业领导者。

定位第二步:找到赛道,明确定位。

索菲亚的赛道是什么?不得而知。既然定位为“柜类定制专家”,且不谈这个定位的好与坏,或许索菲亚也意识到了曾经所犯的大家居战略冒进的失误,于是重新回归到优势业务:柜类。这是一种价值与战略的回归,确实需要勇气。索菲亚曾以衣柜起家,衣柜认知深入人心,具有一定的群众基础,回归可以重新唤醒沉睡多年“索菲亚是衣柜专家”的事实与认知。

所以,索菲亚的赛道界定有两种可能性:

1、把“柜类定制”当做赛道。向过去告别,放弃大家居路线,走专业化路线,聚焦柜类。这是一个很大的战略调整,如果要这么做,索菲亚的主营业务就是“柜类定制”,其余配套产品不做重点发展,甚至有些业务要关停并转,之前的门、卫浴、墙纸、窗帘、家居等配套业务不再做战略性的重点投入,全部资源聚焦在柜类的发展。围绕柜类,从标准制定到产品研发,从渠道建设到空间呈现,从销售推介到动销拉动,打造一个形态各异,彼此共存,相互赋能的柜类王国。

这里还有一项非常重要的工作:就是要重新定义柜类赛道,容纳竞争,引领柜类品类的发展。如果只有你一家做柜类,这个赛道太小,消费者认为这不是主流与流行,反而会淹没在全屋定制或大家居的滚滚洪流中而被边缘化。索菲亚要做的就是做宽赛道,主导品类,牢牢掌握品类定价权,留给跟随者足够的利润空间,让更多人加入,形成一种柜类品类与全屋定制,拎包入住、大家居,整装等品类的共同竞争。

譬如,简一大理石瓷砖就是类似情况,当年也做了多品类瓷砖和衍生品,经营却越来越艰难,后来聚焦“大理石瓷砖”,引来了很多品牌跟进,共同做大了这个赛道,如今“大理石瓷砖”已变成了一个高端主流赛道。正因为此,诺贝尔瓷砖才被迫推出“大板瓷抛砖”,也是希望找到新的赛道,摆脱低价竞争。

2、把“柜类定制”作为差异化购买理由,战略上明修栈道,暗度陈仓,剑指大家居或其他。这时的“柜类”就有可能成了大家居战略下的一个核心品项,犹如老板油烟机与老板厨电之间的一种战略从属关系。

如此就会存在一个严重的战略漏洞。

(1)随着索菲亚的倾力投入与宣传,一定会有新的市场跟进者,他们也会调整为“专业定制柜”,同质宣传如何让他们首选索菲亚?索菲亚必须要考虑未来新进入者如何提前做区隔竞争的问题。(2)柜类是一个很宽泛的概念,如衣柜,橱柜,斗柜,鞋柜,书柜,酒柜、吊柜等等都叫柜类,作为柜类小全才,如何来解决不同柜类统一诉求的问题?这两个都是隐患。

所以,建议索菲亚赶紧提前抢占一个重要的“特性”词,考虑到索菲亚智能制造的优势,可以抢占“智能”这个特性,这个也符合未来趋势需求,比如叫“智能专业定制柜,就选索菲亚”,当然,这没经过深究,仅供参考。此时,索菲亚可以做一个非常有前瞻性的关键动作,就是把“智能定制柜”率先作为差异化定义成品类,并上升为战略,聚焦经营!

每年进行“智能定制柜的产品战略发布”,逐代升级。犹如TATA木门,抢占了“静音”这个特性词,研发与空间,销售与品宣都围绕“静音”这个点打,“超级静音三件套”,“静音系统”、“全屋静音”、“45度斜口静音塞式结构”、第二代第三代静音门,不断迭代,从此把木门带进入了全新的静音时代,“TATA=静音木门”进入消费者心智,形成了强大品牌识别度与购买理由,也就成就了TATA在木门行业的领导地位。

或正因为此,芝华仕曾十几年一直聚焦“头等舱功能沙发”品类,伴随近年顾家,左右沙发等新进者的杀入与蚕食,芝华仕开始诉求“舒适,就是芝华仕头等舱沙发”,用“舒适”来巩固其功能沙发的领导者地位。

定位第三步,就是如何针对欧派建立竞争优势。

结合本人多年从事特劳特定位的项目经验,这里可以做两大板块的分享,一个是在传播认知上;一个是在运营配称上一、索菲亚如何做好传播认知呢?特劳特说,商业竞争的本质就是构建品牌的认知优势。说白了,就是如何让顾客感觉你的产品要比对手更好。譬如一辆来自德国的汽车和一辆来自缅甸的汽车,无论怎么宣传,在认知上总是认为德国车要更好。

同理,慕思正因为多年持续机场传播“健康睡眠”,建立了高端床垫的认知,所以只要价格不是问题,一般都会首选慕思。索菲亚如何低成本快速建立认知呢?去借助巧力,调动顾客认知的原力,顺势而为,借力打力。

可分享一个特劳特定位常用的方法:对立法,就是站在竞争对手的对立面,造成强烈的反差,因形成巨大的差异化而被选择。索菲亚去找到欧派大家居战略背后存在的天然结构性弱点,然后进攻它。比如2012年方太针对洋品牌的定位,抓住洋人与国人烹饪的方式不同,暗示洋品牌不懂中国人厨房,于是提出“中国高端厨电专家与领导者”的定位,方太比洋品牌更懂中国人的厨房。既调动了心智,又攻击了对手的结构性弱点,让对方无法反击的,这叫“攻其不可守”(飞鹤奶粉的定位也如此)。

当然,还有其他方法,比如关联法,通过关联让顾客想到A就会联想到B。比如提起欧派,消费者第一反应会想起什么?我想最大的应该是代表“橱柜”或“有家有爱有欧派”这个广告词,如何借助这个已有的认知来为索菲亚所用呢?这是一个有趣且重要的定位工作,时间问题就不赘述。譬如,郎酒集团就通过此法发现了消费者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅台,第二品牌不确定的”的心智认知,于是果断抢占第二空位缺失的机会,快速关联茅台,形成“中国两大酱香白酒之一”的定位,获得巨大成功。

这种对外的传播可以体现在广告语,也可以体现在品牌故事(品牌故事是一种定位的戏剧化表达,而非传统的人物情节故事),可以起到一个非常巧妙推进心智的作用。“专业定制柜,就是索菲亚”,这句话并没有借到心智的力量,有点可惜,后期的传播成本可能就会高了。

二、索菲亚如何针对欧派做好运营配称?

企业一旦找到了定位,一定要聚焦经营,也就是围绕定位,展开环环相扣的运营配称,形成一致性经营方向。这里我简单的从10个方面来分享:1、柜类核心品项。建议用衣柜作为柜类带头大哥。作为定制柜类专家,就要不断放大柜类的优势与柜类的权威,索菲亚的柜类是一个集合,而目前柜类中增长最快最大的是衣柜,衣柜也是索菲亚的传统优势项目,所以建议可以再聚焦为衣柜,完全主导衣柜后,再延伸到柜类全品类。2017年,我与团队做过一次家具定制行业的市调,发现橱柜的市场渗透率太高,大概在60%左右,品类空间发展比较小,衣柜的市场渗透率只有22%,空间巨大。

欧派也发现了这个机会,所以提前在2008年布局衣柜业务,如今衣柜二哥终于反超橱柜大哥,衣柜总经理也晋升为集团营销总经理了,可见衣柜战略的重要性。虽然当前欧派衣柜气势如虹给索菲亚造成了很大的压力,索菲亚反而要强力守住衣柜这块战略要地。

譬如,老板电器曾在面临方太强大的市场挤压时,就以“大吸力油烟机”作为突破口,以此区隔方太模糊的“厨电”概念,取得巨大增长,抽油烟机单品类连续6年世界第一。另外,打造一款高识别度,有代表性且能快速进入心智的柜类产品,最好为这类柜命个名,代言品牌。2、定价策略。建议柜类进行价格分级,其中主流柜类要大胆的把价格拉升,且高于欧派,因为你是柜类专家,在认知中贵代表好,而非“衣柜,柜不贵”。

品牌不是卖价格,而是卖价值。索菲亚要做的就是让提高产品的附加值,让顾客买贵却不感到贵。如何塑造产品价值,这是营销的重要工作。提价要注意节奏与策略,切勿盲目执行。另外,不要打价格战,2017年发起的价格战是一场错误。3、包装策略。索菲亚这些年一直没有一个稳定且深入人心的视觉符号,建议借这次战略升级形成一套完整的视觉锤,最好与欧派形成强烈的反差。

欧派、慕思,老板油烟机、简一大理石、芝华仕、TATA、方太等都有独特且深入人心的视觉符号。记住:视觉锤的主角是柜类,千万别走偏了。4、渠道策略。目前索菲亚与欧派的渠道类似都以四大渠道为核心,索菲亚可以采取紧逼相邻开店的策略,犹如麦当劳与肯德基,星巴克与瑞幸等。给外界树立一种定制行业两强,各有千秋的认知。

5、形象策略。基于定位,以柜为主线文化的整体空间规划,打造柜类专家形象,让柜类深入人心,做实定位。6、广告策略。“专业定制柜,就是索菲亚”,效果一般,这个广告需要调整。广告的目的不是为了告知,而是为了打动,必须给到顾客明确的利益价值,才能驱动顾客的购买。在2017年,红星美凯龙邀请我授课,现场有一位索菲亚何姓经销商,他是索菲亚全国大客户,开了上百家索菲亚专卖店,课后他问我对索菲亚新广告“懂空间,会生活”的看法,我说不知所云,无效。

他也表达认同,说员工都不知如何向客户解释,废话一句。7、品牌故事策略。品牌故事的目的是对外传递定位,对内引领战略。建议索菲亚做一个戏剧化表达定位的品牌故事,写故事有技巧,这里不细说。举个例子,方太品牌故事:在中国,卖得更好的高端油烟机。不是洋品牌,而是方太。因为方太更专业方太,中国高端厨电专家与领导者。

8、公关与传播。如果站在公关的角度,我会建议索菲亚开撕欧派,如瑞幸与星巴克,格力与美的及小米,农夫山泉与娃哈哈,简一与大理石行业,京东与天猫,加多宝与王老吉等。但现实情况可能两位老板关系不错,以和为贵,太“暴力”显得不太适合。不过可以换一种形式,比如索菲亚拒绝行业某种现象或某种产品长期存在,打破它,索菲亚作为践行者,可树立某种典范与商业英雄形象。

其次是市场动销,动销不仅仅是几场活动,而是建议围绕定位,从线上到线下,形成完整的主线传播,这里需要一点传播创意、内容与媒介规划,更需要的是简单的动作重复做。

9、代言人策略。这次签约中国女排,估计是想借两个势,一是上半年《中国女排》电影,疫情过后会重回影院。二是下半年东京奥约会中国女排是夺冠热门,有一定的势能及话题性。两个事件一结合,2020年,中国女排就在索菲亚打满了。从当前来看,只是在热度与流量上有些帮助。但女排与定位之间有什么关系?二者之间有没有什么结合点?企业可能更应该深层次思考这个问题。如何把中国女排代言用好,以及2021年的代言工作怎么开展,这也是营销今天一项重要的工作。

10、其他,如招商、研发、组织、多品牌协同、战略节奏等就不展开了。 另外,关于这次索菲亚战略升级发布会,还犯了一个错误,索菲亚司米橱柜居然提出“做橱柜,司米更专业。”这算是对欧派发起直面挑战。在顾客的心智中,“欧派=橱柜”的认知犹如大树,至少在三五年之内现状难以撼动。顾客认为欧派的橱柜更专业(哪怕事实上索菲亚会更专业,但这个世界只有认知,没有事实),这犯了与老大争夺同一个山头的兵家大忌,争夺橱柜是以弱击强,竞争优势会回到欧派手里,所以索菲亚司米几无胜算。

只有一种情况下诉求“做橱柜,司米更专业”会有效果,那就是期待欧派犯错。欧派继续传播大家居概念,突出他们大家居的优势,此时欧派代表橱柜的认知开始模糊,于是优势回到了“做橱柜,司米更专业”的橱柜专家司米手里。但显然欧派也意识到了这个问题,从2019年1月欧派董事长姚良松的年会发言和2019年的品牌宣传来看,欧派有意识地在维护橱柜(厨房)这个心智高地。

所以,司米橱柜要想获得竞争优势,必须通过一个特性或品类来聚焦表达,比如“智能橱柜,司米更专业”,“极简橱柜,司米更专业”等。当然,战略充满了太多的不确定性,我也是只基于专业提出一些想法,希望抛砖引玉,未必就是正确答案。

现实中,就算找到定位后,也需要在实践中不断地完善与优化。一个完整的战略,会经历从战略洞察,战略制定,战略解码到战略执行的战略管理过程,整个过程环环相扣,不断优化与升级,才能形成建立起一套行之有效,竞争有力的战略大生命周期。同理,一个企业的发展也会经历从定位,聚焦,到扩张,最后再到重新定位的四大过程,这四个过程周而复始,共同形成了一个企业的大生命周期。

而索菲亚,正好这次就处于重新定位阶段,为它的决心与勇气喝彩,一旦确定就要保持战略定力,相信在长期主义的坚持下会形成复利的力量。抓住了战略机会,投多少钱都是一场胜利。

三年前,欧派,索菲亚与维尚三巨头踏入“大家居”“整装”的全面厮杀时,瞬间带起了一股妖风,整个行业迅速跟随,在三头角马的带领下,如同一场震撼的角马大迁徙,沙尘蔽日,你挤我赶,浩浩荡荡,死伤无数。在经历了无数场轰轰烈烈的价格战之后,让很多企业明白了盲目与冲动的代价。或许这场血战还没结束,还在以另外一种形式继续,正如毛泽东的那首诗写道:

人世间难逢开口笑,上疆场彼此弯弓月,流遍了,郊原血!