第三节 奥迪何以加入一汽-大众？
奥迪100技术引进合同到期后，奥迪在中国的发展进入了一个“真空期”：面对当时仍不可预知的中国市场，是悄然退出？还是保持一定的技术合作？抑或是与中方合资？如果合资，那么与谁合资，怎么合资？这些问题都摆在奥迪及其母公司——大众集团的面前。同时，一汽方面也在积极寻求奥迪100之后的新发展。
关键人物的默契
任何一项大企业之间的成功合作，都是各自复杂的利益需求与各自的资源优势相互整合的结果，其中，最高决策者的智慧和胆略往往起着至关重要的作用。他们能够把握事务的本质，理清纷繁复杂的现象，做出正确的决定。
从一汽方面来说，虽然得到了奥迪100的技术，开始生产“小红旗”，国产化率已高达93%，但在此基础上进一步自主发展在当时的条件下谈何容易。
实际上，当时的一汽还不具备足够的生产管理能力来完全依靠自己的力量保证一款高档车的质量，哪怕是一款在国际上已经过时的车型，特别是零部件国产化的问题，一汽体系内的100多个零部件供应商水平参差不齐，并受制于当时整个中国机械制造、加工业和电器制造业的水平，非短时间内所能解决。大红旗在生产了30年后，还没有达到原型车的设计标准。小红旗是否会重蹈覆辙？
此时，“小红旗”的竞争对手——桑塔纳2000如日中天。作为德国大众首次联合上海大众、巴西大众共同开发的产品，桑塔纳2000在国内较早使用了电喷发动机，并首开引进车型“加长”之先河，无论是在动力性能，还是在舒适性上，桑塔纳2000都是当时国内市场上中级公务用车的佼佼者。因此，要实现这一级别轿车上的赶超，一汽还必须有所作为。
此外，从长远看，“小红旗”迟早会被淘汰，一汽以后怎么办？没有人比作为共和国汽车工业长子的一汽人更清楚：即便有了国产发动机、变速箱和其他关键零部件，以当时的人、财、物力资源，一汽根本无法独立开发一个具有当代水平的轿车平台或底盘。即使是在10多年后的今天，自主品牌轿车风起云涌之时，也没有哪个厂家敢说自己车型的底盘不是抄袭或借鉴外来车型、而是完全独立自主开发的，因为底盘技术是轿车技术的核心所在。
继续奥迪项目，哪怕是合资生产奥迪，也能使一汽一方面获得奥迪的技术、管理溢出效应，培养自己的高级技术、管理人员和高水平熟练工人，另一方面，也可为一汽继续获取奥迪的新车技术转让，来可持续地发展红旗项目，提供一种潜在的机会。
从奥迪方面来说，强烈的复兴欲望要求它不放弃一切机会扩展自己的地盘，来挑战奔驰、宝马在全球高档车市场上的领先地位，再现昔日的辉煌。
从全球角度看，除德国和欧洲市场外，美国无疑是欧洲厂家的最大海外市场。从二十世纪七十年代末开始，奥迪公司在全球最大的市场——美国市场发布了一系列外形引人注目、性能出色的车型，并将目标客户定位为“年轻富人”。很快，奥迪就在美国得到了认可，销量从1977年的3.6万辆，迅速增长到1985年的7.4万辆，8年间销量翻番，而当时宝马在美国的年销量为9万辆，奥迪大有赶超之势。
然而天有不测风云。1985年，奥迪在北美市场遭遇前所未有的“滑铁卢”。
当时，有关奥迪5000（欧洲的奥迪200）“脚踩刹车却加速”事故的报道愈演愈烈。奥迪公司被告上了法庭。但经交通安全机构专家查验的结论是，事故车辆的变速箱、刹车和油门等都没有技术或设计上的问题；“加速”的原因可能在于，相对于美国豪华车车主已经习惯了的宽大的凯迪拉克和林肯轿车而言，欧洲标准的奥迪5000油门和制动踏板间的距离比较窄，导致一些奥迪5000车主在想踩住刹车时，总是一不小心就会踩到油门。
奥迪虽然赢了官司，但公众沟通工作没有做好，夸张的负面消息迅速传播，摧毁了消费者对奥迪产品的信心。“我们完全是受到了私刑拷打。在这种情绪中，公众很少能接受实事求是的论据。虽然交通安全机构未发现汽车的缺陷，我们一个接一个地打赢了数百场相关的官司，但费用高达数十亿美元。”哈恩回忆说。
这场危机使奥迪在美国市场上的年销量迅速跌至1991年的1.2万辆。此后，用了二十年时间，奥迪才使销量在2005年恢复到了1986年危机前的8万辆水平，而此时宝马在美国的年销量已达到30万辆，是奥迪的3倍多。
在美国市场受挫严重、恢复艰难的背景下，开拓新市场是奥迪实现其全球战略目标的重要步骤，而此时的中国经济蒸蒸日上，已隐约显示出成为汽车大国的巨大潜力。此外，通过在中国生产和销售奥迪100，奥迪一方面看到了中国市场对高档车的需求，另一方面，也尝尽“自己的孩子被别人抱”的苦楚——眼瞅着奥迪的产品、奥迪的品牌任由别人生产销售，尽管拿了技术转让的钱，但派来协助管理的人没有任何话语权，说不上话，更使不上劲。
作为欧洲最富有的家族之一——保时捷家族的成员，费迪南德•皮耶希（Ferdinand Piech）拥有顶级汽车的血统，是所谓“热爱汽车的贵族”，对汽车技术、性能和品质的狂热追求，使他无法满足于在游艇上过一种悠闲的生活，而是把旺盛的精力主要发泄在汽车的研发和经营上。
对“高档”的狂热追求甚至使皮耶希在1993年成为大众汽车集团董事长后，执意要大众汽车品牌“脱离大众”，走上高端，尽管现在看来这并不成功。
无论怎样，在皮耶希眼里，一汽-大众生产的捷达根本不能代表大众汽车集团当时的技术水平。实际上他一直对在中国生产“过代”车型耿耿于怀。21世纪初，在一次来华考察中，他看到一辆桑塔纳驶下上海大众的生产线时，忍不住嘟哝了一句：“这不是大众汽车。”但中国特殊的国情使桑塔纳、捷达经久不衰，合资双方都难以割舍，皮耶希也无奈。
从奥迪自身的发展、中国市场的潜力乃至皮耶希本人的性格等方面来看，继续奥迪的项目对德方来说无疑是一项非常具有吸引力的选择。
但当大众和奥迪的一些人开始提出奥迪在中国的项目不应就此结束，而应继续发展时，皮耶希并不支持。毕竟，皮耶希当时的头等大事是推行新的平台战略，扭转大众汽车集团整体上盈利不佳的局面，而他们对当时中国的状况并无很好的了解和把握。
再者，当时的一汽-大众只有捷达一个产品，且销量不佳，一直处于亏损状态，通过引进新的产品，将为合资项目注入新的活力。而奥迪100作为在中国生产的第一款高档车，卖得不错，已经树立起了“官车”形象。社会上流传的说法是，如果你开的是奥迪100，警察都不会自讨没趣。在高档公务车市场上的影响力虽然令奥迪公司感到有些别扭，但潜在的需求也令中外双方感到欲罢不能。
在这种背景下，奥迪也就成了双方高层头脑中挥之不去的念头。
从1993年开始，双方就对合资生产奥迪的问题进行谈判。中方的意愿毋庸赘述，但德方对此有分歧。
此时的奥迪A6 C4正处于生命周期中段，新一代奥迪A6 C5的研发已经开始。在中国生产一个“半代”车型，数量相当有限，零部件国产化成本极高，所以，要合资生产，就必须引进最新一代奥迪A6 C5。但是按奥迪A6 C5的设计要求，将使用当时全球顶尖的汽车技术和制造工艺。在反对者看来，当时的一汽-大众根本不具备生产奥迪A6 C5的硬件条件，而要改善生产条件，投入将是巨大的，成本会很高；至关重要的国产零部件也很难达到奥迪的要求，而帮助中国零部件供应商提高开发、制造水平的成本更高。
他们认为，一汽生产的奥迪100尽管技术、工艺等已经过时，但其性能、品质、国产零部件等仍未达到这款车型最初的设计要求，“奥迪100的质量一塌糊涂”（一位德方人士语）。奥迪100尚且如此，比奥迪100先进两代、代表当时世界一流水平的奥迪A6 C5会如何？更何况还有加长版车型研发的问题。
此时奥迪在全球市场上已开始恢复性增长，品牌形象还比较脆弱，要赶上奔驰、宝马需要大量补课，稍有不慎便有可能前功尽弃，在中国现有条件下生产奥迪公司寄予很大希望的奥迪A6 C5，风险太大。此外，当时中国汽车市场的前景并不明朗，私家车少的可怜，对高档车的需求到底有多大还是个未知数。反对者的理由不可谓不充分。
德方反对者的这种基本态度，决定了他们在与中方的谈判中不断地在几乎所有细节问题上“找茬”，鸡蛋里挑骨头，而中方的一些人也相应地做出强烈反弹，寸步不让，谈判非常艰难。
此时，已升任大众汽车集团董事长的皮耶希和时任奥迪公司总裁的戴莫尔起到了关键作用。在慕尼黑一家饭店里，耿昭杰与皮耶希、戴莫尔共进早餐时，皮耶希对耿昭杰说：“以后碰到重大问题，就我们三个人一碰头就行了。”
除了哈恩、皮耶希之外，德方高层人士中与耿昭杰“最投缘”、“最默契” 的就是戴莫尔，以致当戴莫尔被调到巴西大众任职后，耿昭杰坚持让戴莫尔代表奥迪公司继续把这个项目谈下去，皮耶希赞成耿昭杰的想法，让戴莫尔继续全权负责奥迪与一汽的谈判。当时，戴莫尔经常往返于德国和巴西之间，为了节省时间，一些谈判甚至是在法兰克福机场一间旅馆里进行的，谈完之后，耿昭杰与戴莫尔二人各奔东西。
最后，双方最高层终于达成了协议，奥迪加入一汽-大众和生产全新一代奥迪A6 C5的项目便不可逆转地开始了。
1995年11月13日，在当时的德国总理科尔访华期间，一汽和大众汽车公司及奥迪公司三方在北京共同草签了有关奥迪轿车纳入一汽-大众生产的合同。一个月后的12月18日，三方共同修改了合资合同，将股比结构改为：一汽60%，大众30%，奥迪10%。同时，一汽-大众与奥迪公司签署了《技术转让协议》，奥迪系列产品将作为合同产品正式纳入一汽-大众生产。
奥迪从此成了第一个在中国合资生产的国际高档汽车品牌。与1988年开始由一汽以许可证和技术转让方式生产奥迪100不同，合资生产意味着奥迪将作为股东一方全面介入国产奥迪的生产管理、零部件采购、产品升级换代、市场营销和售后服务等所有环节，并承担相应的风险。
当初，奥迪只是一汽和大众为合资建立一汽-大众、生产大众品牌轿车的一个交易条件，而从现在开始，奥迪将成为一汽-大众的支柱产品。后来，奥迪在中国市场上的巨大成功，奥迪在一汽-大众这个合资企业中所起到的重要作用，已经远远超出了所有人的预料。
10%的股份有多少话语权？
一汽60%、大众30%、奥迪10%，一汽-大众这样一种股比结构在中外合资整车企业中是绝无仅有的。现在看来，奥迪对一汽-大众的发展和成功起了至关重要的作用。但当初为什么给奥迪如此少的股份？10%的股份在一个合资企业中究竟有多少话语权？为什么不在当初成立“一汽奥迪”？
一汽方面当然想在一汽-大众之外再做一个合资企业，以便引进更多资金和技术，将摊子铺大，保持其在国内汽车工业中的领先地位。但奥迪方面的一些人不干。他们认为，作为高档车，奥迪不会有很大的销量，单独与一汽建立合资企业，另建一条生产线成本太高，还不如利用一汽-大众来生产奥迪。
还有另一个版本：一汽和奥迪都愿意组建一个新的合资企业——“一汽奥迪”，但大众汽车公司反对，因为大众全球事业正在调整之中，自己的盈利状况也不好，不敢冒然同意奥迪与一汽合资建立一家新公司。
无论怎样，建立“一汽奥迪”的事情最终被否决了，奥迪只能放在一汽-大众来生产经营。
但如果只拿奥迪的产品来生产，不给股份，奥迪也不干。在一汽生产奥迪100和技术转让期间，“当时合作方开会的时候，奥迪像一个小媳妇似的，面对着一汽根本没有说话权，德国大众的人也‘不待见’他们，所以他们奥迪的人在那段时候是在夹缝中工作”，一位老资格的当事人回忆说。
问题是奥迪在一汽-大众的股份从谁那里让出来？有人说是奥迪的积极性很高，与一汽进行了多次沟通，希望中方让出10%的股份，这10%本来是给大众在台湾那家合作伙伴预留的，但一汽不愿意；也有人说是大众汽车集团方面没有坚持要回那10%的股份，因为反正在表决权上“合同和上海大众完全一样，（都是各占一半，所以，）40%和60%（的股份）不影响发言权的，不是说我60%我决定就算了，双方要同时达成共识才可以”，这位当事人说。
另一个版本是说，为了让奥迪方面“有积极性”，中方建议由奥迪持有一部分一汽-大众的股份，就提出了“10%”的概念。“不管这个钱（按股比分得的利润）是不是奥迪拿走了，起码能够让奥迪的报表好看，特别是利润这一块，它向董事会、监事会报告它的经营业绩时能更好，因为他们都是股份制的企业，是上市公司”，一位中方高层表示。
陆林奎也回忆说：“当时，10%还是我们提出来的，就是想给奥迪一点发挥他们积极性的空间，否则奥迪一点积极性也没有。大众觉得也对，因为奥迪几乎百分之百都属于大众，所以无所谓的。”
至于这10%从哪个股东手里挤出来，中方的态度非常明朗：“还是你们内部解决为好”。这样，“皮球”最终还是踢给了德方。
就这样，大众汽车公司将其在一汽-大众40%股份的四分之一划拨给了奥迪，奥迪在一汽-大众拥有了10%的股份。奥迪董事施密特正式成为了一汽-大众的董事会成员，拥有了话语权。而此前，他虽然负责奥迪向一汽转让技术和CKD组装生产的业务，但在一汽-大众内部仍是“外人”，无权参与重大问题的决策。
后来，这样一个股比结构常常使德国大众和奥迪派驻一汽-大众的一些高管感到郁闷。他们抱怨：当初把股比搞成60%和40%，导致现在德国人讲话不算数。李文波回应说：“你们回去把合同看一看，60%对40%与50%对50%，只是投入多少和利润分配不同，在发言权和决策权上没有什么区别，双方的权限都是一样的。”
奥迪公司中国合资企业部主管海因茨-赫尔曼•施塔克（Heinz-Hermann Starke）对这一问题的看法则相当理性：“虽然奥迪只有10%的股份，但我们是完全平等的合作伙伴。一汽没有把我们看成是只有10%的小伙伴，我们也没有因为自己只有10%就觉得自己应该只做10%的事。相反，我们是按照平等的合作伙伴关系这样一种感觉来设计我们整个的协调和发展战略的。”
施塔克原先在大众汽车公司工作，曾参与过一汽-大众合资项目的谈判，后来被奥迪公司挖走，成为奥迪公司负责中国事务的董事艾瑞克•施密特（Erich•Schmitt）的助手，专门负责与一汽-大众和一汽方面的联络和谈判，是奥迪公司来华访问次数最多的人。
“一汽-大众合资企业定期要组织董事会，在这个股比结构中奥迪只占10%，按照规范的《企业法》，奥迪只拥有10%的投票权。但实际上，几乎所有关于这个合资企业的重大事宜都是经过友好协商决定的。开会前，德国人要详细的交换意见，然后再和中国人交换。尽管中方占60%，但是根据迄今为止我经历过的所有这些董事会讨论来看，双方并没有按照股比进行相应的投票，我们都是友好协商解决问题。”施塔克回忆说。
尽管10%或40%的股份没有影响话语权，但肯定会影响利润分配。奥迪对一汽-大众的利润贡献是最大的，但按股比只能得到10%的利润。
施密特在2005年3月曾与一位中国记者有过这样一段相关的对话。问：“奥迪在一汽-大众的股份小，贡献大，分成少，奥迪真的心理平衡吗？”答：“都是一家人，儿子为母亲赚钱没什么不好。”
“在一个集团下的中国业务，不同的品牌、不同的事业部门取得的盈利或者盈亏状况会直接放入集团整体的损益表。文德恩作为集团董事长，当然知道各个品牌的效益或者是部门的效益，奥迪中国业务对合资企业和大众汽车集团的贡献有多大，这点他们很清楚，但是这是内部核算的，在内部进行调控和转移，”施塔克解释说，“这是一个内部的核算程序，我不想透露。所以，不管奥迪在合资企业中只占1%的股份还是占10%的股份，奥迪从来没有和集团抱怨过。”
为何是奥迪200而非A6 C4?
从1995年12月奥迪正式加入一汽-大众，到1999年底新一代奥迪A6 C5下线，中间有4年时间，对奥迪和一汽-大众来说，除了对奥迪A6进行“加长”、国情适应性研发及生产和销售上的准备之外，在一汽-大众的生产线上本来没有计划中的奥迪产品。
如果把当时正在德国生产的奥迪A6 C4拿来生产，恐怕不会得到政府部门的批准。一汽-大众凭什么要在计划外另立新项目？给你批了，别的厂家该如何？毕竟，汽车产业还是计划经济。
从奥迪和一汽-大众方面来说，奥迪A6 C4正处于生命周期中段，要达到政府规定的零部件国产化率，就将面临国产零部件周期短、数量小、投入大、成本高的困难。
于是，合资双方决定在一汽-大众先生产与奥迪100 C3同一平台的奥迪200。但当初奥迪加入一汽-大众的立项是生产奥迪A6，而非奥迪200，现在要生产奥迪200对政府部门来说意味着重新立项。
一汽方面决定以V6发动机为切入点，来争取奥迪200的“曲线”立项。
一汽申报的理由是，之前的奥迪100技术引进中就有V6发动机项目，本应该在一汽-大众生产，之所以迟迟没有生产，一方面是考虑到投资太大，另一方面是市场需求量没有这么多。现在，国内还没有轿车用V6发动机，这个发动机和轿车的技术水平更高，引进之后就放到合资公司来生产。
那么生产V6发动机，要把它装在哪款车上？一汽方面说将把它配备在奥迪200上。理由是奥迪200不是一个新项目，也不是独立的另款车型，它实际上是在奥迪100的基础上开发出的豪华型款式，很多零部件是同奥迪100的零部件共用的，所以国产化没有问题，很快就会达到政府的要求。
“就这样反复跟相关政府部门讲，这个发动机项目也就获批了。”一位一汽-大众的高层人士说。而奥迪200作为奥迪100技术转让项目的延期，无需重新立项。
在德国，奥迪200 V6实际上是奥迪100 C3平台上的高端车型，但车身尺寸与奥迪100差不多，后排空间没有增加多少。为了使奥迪200能够成为政府高级官员用车，中方提出要对200进行加长。就这样，一汽-大众做了两台加长的奥迪200，奥迪也在德国做了一台加长的200，加长的幅度都挺大，一汽-大众的200甚至增加了一个车门。
“我把它运过来以后，与一汽-大众的两个车子进行比较，结果是三辆车子都不好看。”李文波说。最终，双方决定对奥迪200的原型车不再加长。
一汽-大众拿到第一个奥迪产品——奥迪200的出生证后，面对的是一个有些残酷的现实：15万辆经济型轿车生产线尚在建设中，生产奥迪200的基本条件还不具备；一汽轿车厂正在生产小红旗和奥迪100，不可能为一汽-大众提供足够的有高档车生产经验的员工。
于是，一汽-大众充分发挥了一回中方特有的“因陋就简、土法上马”传统，搞了一条奥迪200的简易生产线，开始组装奥迪200轿车。
在哈恩的回忆当中：“我们开始在旧车间仓促提供的条件下在长春组装奥迪。虽然我们根本无法接受一汽提供的油漆车间，不过，依靠奥迪派来的优秀团队，我们终于感到满意了。”
与大众集团最高层的印象不同。时任一汽-大众第二任总经理的陆林奎曾经接待过奥迪负责生产的董事盖博哈特，此人在1997年以前是奥迪负责中国业务的董事，艾瑞克•施密特当时负责奥迪100的技术转让，后来施密特作为奥迪董事代替了盖博哈特，全面负责中国业务。盖博哈特见到这样一个简易的“生产线”大为火光：“你们就要这样生产奥迪200，就这样？”
此时，千头万绪的陆林奎也毫不客气：“你冷静一点，我也想搞一个很好的装配线，但是现在情况不允许。”
盖博哈特连连摇头，拂袖而去。
因为这与他之前所了解的情况大相径庭。在盖博哈特看来，搞高档车就必须大大方方地投入，正规的搞出一条生产线，奥迪车的品质是绝不能马虎的。
但后来出现了一件或许会令盖博哈特感到难堪、令奥迪方面大感意外的事情。
原来，虽然奥迪200是在奥迪100的基础上改进而来的，但使用的是V6发动机。因为发动机的重量增加了，就需要加强型的副车架，一汽轿车厂那里生产的奥迪100副车架显然不能用。要开发一套标准的冲压模具来制造符合奥迪200要求的副车架，不仅周期很长，而且由于奥迪200只是一个过渡产品，批量很小，使用标准模具成本太高。于是，为了尽快出车，奥迪方面开发了一套简易模具。就这样，奥迪方面用这套简易模具将副车架冲压、焊好，再运到一汽-大众，成本很高。
不仅如此，这套简易模具都是用低熔点的合金做的，只能制造三四千套副车架，之后就要废掉。如果奥迪方面再开发一套模具，成本又要算在一汽-大众头上。“几千万元人民币又放到这个副车架上，简直比银子做的还贵！”陆林奎急了。
于是，一汽-大众的中方决定，让一汽开发这套简易模具，使副车架国产化来降低成本。眼看奥迪方面使用的那套简易模具就要废了，一汽的简易模具也已经开发完成。最重要的抗疲劳强度试验数据表明，采用这套模具制造的副车架比进口的副车架还要强30%左右。
这下陆林奎心里有数了，他对其德国搭档塔普说：“奥迪200这个副车架坚决不能再进口了，就用国产的。”
塔普一愣：“能达到要求吗？”
陆林奎说：“怎么没有达到要求，对比试验都做了，比进口的还好。”
塔普没了脾气，也就不吭声了。
陆林奎自信地说：“这个事情你不要说话，（对奥迪总部的人）你就说陆先生定的，他有试验数据，他们也就明白了。”
此外，奥迪200的生产，还借用了一汽“小红旗”的生产设施。除了发动机罩和翼子板等是在一汽-大众生产的，其他主要的车身零件，凡是和小红旗一样的，包括几个底板和车门等都是在小红旗那里焊的。
事实上，中外双方都明白，奥迪200只是一个过渡性产品。1996年5月20日，第一辆奥迪200V6驶下了一汽-大众的生产线。奥迪200采用V型6缸电控多点燃油喷射式汽油发动机，具有电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，有强劲的动力性、优越的经济性、超群的低噪音和良好的排放性等特点，也是当时国内高档公务用车的唯一选择。1998年6月，一汽-大众又推出了奥迪200 1.8T轿车，首次在国产轿车上使用了国际领先的涡轮增压发动机，其特点是排量小、功率大、燃油经济性强，代表了当时中国轿车工业的最高水平。奥迪200共生产了9761辆，数量虽小，但一汽-大众通过生产奥迪200，找到了差距，认识了不足，积累了经验，培养了人才，为后来生产具有当时世界顶尖水平的奥迪A6 C5打下了基础。
第二章 评论：合资各方的最大利益是什么？
一汽-大众的股份结构很奇怪：中方的一汽占60%，外方的大众占30%，奥迪占10%。开始谈判成立合资企业时，本来的股份结构是中方50%、外方50%，但后来拟占10%股份的一家台湾企业不参加了，中方就接收了这另外的10%。可这个台方，本来也是德国大众找来作为它的合作伙伴加入的，它退出，其股份应该是大众接收才对，但大众没争。德方后来还有个机会改变股权结构，就是在奥迪独立加入时。那时，合资企业中奥迪100的生产即将结束，必须引入新产品，而最合适的就是奥迪的后续产品。要调动奥迪的积极性，就该让奥迪独立加入合资企业。这种情况下，奥迪岂非可以顺理成章地要求中方让出以前多拿的那10%，形成50%对50%的结构？虽然中方不会轻易让，但在有求于奥迪的情况下——今后的合资企业主导产品是奥迪啊，若德方坚持，达到目的的可能性很大。但最后的结果却是大众让给了奥迪10%的股份，内部解决了。是不是德国人就真傻，吃亏而不自知呢？明显不是的。大众董事长哈恩说：“只要双方真心合作，结果都是一样。”
而结果也证明了德方及哈恩的正确，中方并没有不当利用自己的大股东地位，重要事情都是一致同意了才做。相互尊重、充分沟通、相互妥协，使一汽-大众在这种奇特的股权结构中并没有闹矛盾，大股东没有利用控股地位侵害小股东利益，小股东也没有利用产品、技术和品牌优势要挟大股东，使合资企业内部治理和谐，企业良性发展，实现了所有股东和国家的双赢、多赢。
近年来国内对于合资企业矛盾冲突的不当解读，造成了舆论乃至政策层面上的很多误区。合资企业中的控股权之争，在二十世纪九十年代跨国公司大举进入中国后，已经日益突出，宝洁、迅达等著名合资企业的股权变更几乎每次都为公众所瞩目，掀起轩然大波。百姓和媒体普遍认为外商“亏损时占小股，赢利时占大股”，甚至采用“恶意亏损”等不正当手段获取控股地位；即使专家学者的研究中，也带有了浓厚的感情或者其他色彩。而这又直接影响到了国家外资政策的制定和中方在合资企业中的行为选择，成为直到目前还不得不面对的重要问题。
股权问题，本是市场经济中企业产权结构安排的正常现象。市场经济发展到今天，单一产权的企业日益萎缩，包括西方国家仍旧存在的国有企业也不再是完全的国家持股，其原因就在于这种产权结构越来越不能适应市场竞争的需要，起码资金、管理就受到很大制约。但在两个以上投资者组成的企业中，又必然产生企业经营管理的控制权问题，其中的主要体现就是控股权。虽有绝对控股和相对控股之分，但目的都是通过加强对企业经营管理的控制实现自身利益的最大化。
在成熟的市场经济国家，不管一个企业的股权结构如何，大、小股东的权、责、利都非常明确，也有严格的法律规范，所以，控股权问题，并没有显得那么重要。其根本原因，在于控股权不过是一种手段，股权如何安排，关键是看如何才能发挥各自的优势，最有利于企业的发展——也就是说，在企业发展目标上，各方的选择是一致的。
从跨国投资理论上来说，越是所有权优势（包括技术、工艺、专利、产品、品牌、管理等有形和无形资产）强的外商，其控股经营的趋向越强。跨国公司核心技术机密程度越高，控制企业的愿望就越强烈，否则他就不得不考虑知识产权、技术扩散等额外的成本。而且，跨国公司的规模越大也越倾向于在合资公司中占控股地位，因为要统筹考虑、协调其全球经营战略。如果不能控股，那么这家合资公司就不算母公司全球战略体系中的一员，就是说母公司不认为它是自己的公司，从而很难进行先进技术、产品的转让，甚至财务安排都有困难。
这种情况显而易见与中国吸收外资的某些政策取向存在差异。中国一方面鼓励大型跨国公司来华投资，但另一方面又强调中方控股，并且越是在技术、资金密集的行业越是如此，这无疑会使利用外资的效果大打折扣。
近年来，外商在中国的投资方式越来越趋向于控股甚至独资，近年新批外商独资项目达到总项目数的70%以上，不能不说是一件令人遗憾的事情。合资本来是一种成本比较低的跨国投资合作方式，中外双方取长补短，有助于跨国公司减少单独或重新建设的成本，同时也有利于中方向外方学习，即所谓“与跨国公司同行”，这是对双方都有利的。外商倾向于采取独资形式，说明外方意识到双方合资后矛盾冲突的成本已经大于独资或新建的成本，而如此选择的结果也使得中方丧失了更多的学习和投资机会。
无论是政府还是企业，考虑问题的出发点和根本取向都应是“发展”——通过企业和经济的发展最大限度实现彼此的利益。斤斤计较于控股与否，掌握了控股权就自行其事，不掌握控股权也时时想着与对方斗争，最终结果将是自己利益的损失。
或许有人会说，一汽-大众所以在这种股权结构下能够很好发展，德方之所以没有争平等股权，是因为“产品和品牌在我们（大众和奥迪）手里”（哈恩语），也是因为合资协议规定双方的投票权不按股权分，而是一半对一半。没错，这是事实，但不是根本。作者调查过的一家德国著名跨国公司的合资企业，产品、品牌也是外方的，外方还有控股权，还是打得一塌糊涂，最后不欢而散。中方控股或不控股的合资企业矛盾重重的现象都不鲜见。
一汽-大众和奥迪是合资而且和谐的成功例子。这说明，合资的成功，不在于股权构成如何，合资各方权利的大小和实现，也不纯粹取决于股份的多少，而在于各方在协议和规则的基础上互相理解、互相尊重、共同行动。
