2018BECS德勤领导合伙人张天兵：数字化时代需具备战略新思维

德勤中国消费品及零售行业领导合伙人、德勤咨询供应链管理服务线领导合伙人张天兵在2018BECS全球品牌电商峰会上为企业的数字化转型提供了方法论。

张天兵认为，数字化时代下，随着企业与消费者之间的距离逐步拉近，未来企业的市场份额将由其所占据的消费者时间来定义。传统企业正由以企业为中心转变为以消费者为中心的模式，突破渠道思维，重构供应链，通过数据赋能企业价值。

因此，传统企业想要落实数字化战略，亟需通过重构业务模式；提高数字化客户体验，加强与消费者的互动；打造数字化管理运营模式这三个方面来实现。

以下是演讲速记全文：

在过去一年多时间内，我参加了很多的会议，也去到很多不同的企业。企业当中有一半，我称作是“旧经济”，是一些比较大的品牌企业。另外一半是像宝尊这样的“新经济”，也有腾讯、阿里、京东等等。

这两个方面我看到一个比较大的区别，“旧经济”像国统区，“新经济”像解放区。新经济的人在那里热闹非凡，旧经济的抓耳挠腮。“旧经济”的说，我们现在的市场究竟发生了怎样的变化？为什么阿里、腾讯和其它的企业不断进入我们的行业当中，或者说是在我们的行业当中起到越来越大的作用？两个阵营之间发生了巨大的变化。

当然，这个变化对我自己的团队也会带来较的变化。我们的传统咨询顾问，全部都被“新经济”挖走了。今天，主要是来给前同事，以前的团队成员来助阵--因为我的前同事被挖到了类似宝尊这样的地方。我对他们说，你们去吧，看看世界应该如何，看看世界应该做成什么样子。但回过头来，从线上又到了线下。

我应该反思，过去几年咨询走了懒惰的路，过去跟着“旧经济”当中的成名品牌在做对标和没有创新的工作。实际上世界发生了很多的变化，创新变得越来越重要。所以这两三年当中，我们也在变化。从线上走到线下的时候，“新经济”的这些人找到我们，我们原来线下的经验也起到了作用。但是另外一个重要的经验、能力，就是我们的思考能力、学习的能力也在起作用。

今天，花20多分钟的时间，讲讲过去1、2年的时间里，我们与不同的客户沟通、探讨、实践、讨论当中思考的一些问题：在数字化时代，什么东西变化了？温教授提到了很多的技术和工具，那么，从企业的角度，从生意的角度又发生了怎样的变化？

回过头来看，中国市场上发生最大变化的时间点是什么时候？今天大家看到零售消费品最大的变化是在2010、2011年，智能手机的推广时期。消费者对于技术的运用，超过了企业对技术的运用。

2010年之前的20年，我们都是在上信息化系统，SAP、ERP、CRM等。到2010年，因为大家的手上有了手机，有了这样的渠道，创新者就把小的工具全部透过智能手机交到消费者的手中。于是消费者手中有了一个重要的能力，他可以不断运用技术，并且使用技术创新所带来的新产品、新功能。

另外一个大的变化是企业和消费者之间的距离一下子变得很近了。以前我们认为品牌公司最了解消费者，实际上品牌公司最不了解消费者。品牌公司和消费者之间的沟通、互动，是通过几千人的调研问卷，从而形成对产品的看法。

我的产品给到消费者是通过渠道，商品进入渠道，我根本不知道我的消费者什么时候去买，他们买的时点是什么时候，什么地方、什么时间买？根本不知道。今天的变化，当消费者手中有了这样的小工具，企业和消费者有一个历史上从未有过的、直接可以进行联系的能力，这方面就带来了很大的变化。

这一系列的变化背后有一大片需要重新认识的“世界”。这个变化有哪些？我将从以下5个方面来讲解。

1、重新定义市场。以前我们讲市场，是说这个产品以及可以替代这个产品的产品，或者是区域，这是我们以前对“市场”界定的概念。

当市场可以以不间断的方式，触达到每个消费者的时候，市场就不应该再这么定义了。企业和消费者可以接触的“24小时”为市场。中国市场很简单，只有一个定义方式：14亿人乘以一天24小时，每一小时有60分钟，这些都乘起来，这就是最大的市场，是唯一的一个标准市场。

大家搞不清楚，为什么突然间腾讯要搞智慧零售？为什么阿里要搞新零售？他们原来不是做零售的人今天要做这样的事情？很简单，因为他们占据了市场。

一个人在用手机的时候，55%的时间在用腾讯的生态系统。用电商交易时刻当中，大部分的时间是被阿里及阿里的系统所占据。所以，对于市场的定义已经完全不一样了。当消费者愿意点你，整个交易都可以发生。

今天，宝尊就是帮你落实所有后面的事情，包括前面有很多的事情也可以帮你进行落实。你要考虑市场，就需要考虑一天24小时，消费者在其中占据了多少时间？以前的品牌公司无法占据，只有消费者跑到你的店里才可以接触，但是你不认识消费者，与消费者没有长期的沟通。而今天，要想了解企业与消费者之间构建将怎样的关系，首先要先认识市场的这个最根本的概念。

2、颠覆竞争模式。企业间的竞争模式也有了颠覆性的变化。以前，企业有了这个产品后，要通过不同的渠道找到消费者，把产品送到消费者这里，这是传统的理念、方式。现在，企业能够直接遇到消费者，产品应该在消费者的身边。以可口可乐为例，通过重新的界定之后，可口可乐不一定要卖碳酸饮料，也可以卖其它的东西，只要能够与消费者之间构建联系。

运动品牌也同样，像耐克，消费者与它不是商品与消费者之间的关系，而是积极主动的生活方式和它之间的关系。只有在积极主动的生活方式之上，才可以与消费者建立24小时的联系。企业不再从自我出发，而是以消费者为中心，扩展企业与消费者之间关系的界定，从而占据消费者24小时其中的时间，可以与他建立联系。

3、突破渠道思维。以前，非常成功的消费品公司，建立了一个又一个的渠道，通过一个又一个的渠道，把我们的商品交付到消费者的手中。在过去，通过我们的渠道以最低的成本，把商品送到最终的门店，消费者来到门店消费，这个效率最高。做电商的时候也是，新加了一个电商渠道，通过电商渠道与消费者连接，电商渠道有电商渠道的库存，直接把货交到消费者的手中。这是过去技术时代最高效的，从商品生产地到消费者手中的过程。

从消费者的视角来看，消费者对于这个企业是否有电商渠道、有线下渠道，线下渠道下有分代理渠道和自营渠道等并不关心。消费者所关心的，就是我要这样东西的时候，是否可以最短的时间、以最低的成本交到我的手中，服务于我。

如今，原来企业当中搭建起来的渠道壁垒，已变成一体化电商时代最大的壁垒。也就是说，一定要突破所有企业内部渠道的壁垒。

“旧经济”当中，组织架构是刚性的，渠道与渠道间的运营和管理是分开的。在所有的组织当中，渠道都有渠道的总经理，渠道总经理的考核是按照自己渠道当中的表现来考核的，资源也是按照渠道划分的。包括企业与代理商、经销商之间，都有刚性的商业关系，原来这些关系都是定好的。这不是技术的问题，也不是流程的问题，而是整个企业组织转变的问题，这是突破渠道壁垒的难点。

2、重构供应链。我做了20多年，5年前、10年前这都还是非常枯燥的事情，是很简单、很成熟的事情。5年前那个节点之后开始变得不一样了，要感谢前德勤同时和现在在宝尊的同事，包括我们的一些客户等，一起探索了对供应链的新想法，一切都是以消费者为中心。

如果以消费者为中心，我就要了解他一天24小时，在什么样的场景下有消费需求？在不改变任何供应链基础设施的情况下，假设所有的渠道库存可以打通，是否可以用最便利、最近的库存服务消费者？如果可以做到这点，消费者就可以以最便利、最快捷的方式得到这个商品

作为品牌企业，我可以看到真实的市场需求，了解这个需求是什么时间、什么空间、什么地点发生的。在当时的情况下，我们才有真正的实际需求数据来做未来供应链网络的优化。现在我们讲到的供应链网络优化，还是有假设的。因为我需求这端的信息，都是渠道给我加总起来的信息，或者是对渠道预判的信息，这样的信息带来的网络优化并非最优，而是次优化。但是次优化的基础上，可以直接对消费者进行服务的时候，透过实际的需求信息出现后再做第二次的优化时，真正的优化才会实现，这时候再做物流网络的优化才有意义。

以我对市场的观察，企业从2017年下半年到2018年就是在做这些事情，甚至在明年还可以做这个事情，后年做这个事情就是落后者了。3到5年之后，消费者需求将驱动生产制造，驱动供应链的制造环节。

5、数据驱动。从企业角度来讲，我看到很多的问题不在于没有数据，也不是没有想法。而是有太多的想法，但有些抓不住重点。不管是营销的任何环节，还是在零售运营价值链当中的一个环节，所有这些都有工具，包含分析的模型，数据的模型。在德勤英国有一个零售的Center of Excellence（音），包含数学模型、实际应用包括如何使用等。对于企业来说，我先做什么，后做什么，哪些东西可以为我创造价值？这是关键。

前两年，我们与客户麦当劳做数字化驱动型企业的转型规划。并不是说我们有什么技术，而是说所有的业务部门，包括全球专家一起研讨，有什么业务痛点，有什么可以创造价值的地方。透过数据和分析能力，提出可以帮助客户提升、改进的建议。一天的跨部门研讨，可以形成160多个数据可以带来价值的主意，再把这些主意进一步分析，要实现进一步的增值想法，其背后需要什么样的数据，技术方面需要什么样的准备工作。

在这背后，一定是有一些东西既可以很快实现又是效果比较好的。有些东西影响力比较大，但可能需要搭建平台上的系统基础，这方面就要后做。或者是你需要先把前提做好，把平台搭好再做下一步的工作。以实际价值创造为先导，然后具体分析每件事需要什么技术、数据，再规划整个数字化的进程是怎样的，通过这样的步骤，一个企业对数据的应用才可能是有效的，是企业应用数据，而非企业被数据应用。

近两年企业都在做大规模的数字化转型。数字化转型从什么地方出发？

首先，业务模式的改变。我们如何看待“24小时”的市场？我们与消费者之间的关系如何？透过这样的关系，如何和消费者构建一个紧密的互动。基于此，如何通过刚才温教授所谈到的触达点，这些点又如何转变为销售行为，以及接下来销售后续的交付行为。

数字化转型方面，我们有很多的事情可以做，但是需要有一个“自上而下”的顶层设计，从业务模式的设计到数字化发展的战略。

2、数字化客户体验。通过新的方式吸引客户，与客户进行互动。在今天来说，由于我们与消费者之间的关系，我们与消费者不同的触点，可以构成一个我们对于消费者24小时的观察。基于这样的观察，又可以通过数据模型形成对每个消费者不同渠道当中的促进作用。

举两个例子，跨国餐饮企业，比如麦当劳。以前发折扣券是比较盲目的，成本也比较高。但是你现在可能比较精准的发放，比如中午12点，这个人靠近麦当劳的附近，又拿着手机在走路，微信当中可以跳出一个折扣券。

另外一个全球的奢侈品品牌公司，我们做CRM系统时，这个奢侈品公司在全球不同地方有过的消费行为可以拉到一个平台。当费者进入它的门店时，原先不知道这个人的任何历史，而现在就非常了解了。过去导购会说“某女士你想要些什么东西？”，而今天，当这个人进来，导购会说“王小姐，欢迎您再次光临。你在某个地方买的东西怎么样……现在有一款新的东西很适合你。”这些对消费者的洞察，大大提升了店内的消费者到店转换率。这些洞察，很大程度上可以帮助企业提升你的实际销售。

3、数字化管理运营。企业运营数字化，促进智能的感应运营模式。德勤对于未来零售有三篇文章，分别是讲如何重新界定竞争战略、市场战略，需要构建什么样的能力，还有我认为最重要的一篇，就是数字化转型的障碍在什么地方。

不是传统的企业不聪明，也不是传统的企业不想改变。传统的“旧经济”当中过去的成功，可能会变成转型当中很大的障碍。当“新经济”推动“旧经济”企业变革，都要认识到这一点。

很多决策，并不是一个渠道的总经理可以决定，也不是一个部门总经理可以决定的，甚至于不是中国业务部门的总经理可以决定的，这需要一个自上而下的意识，需要推动一体化的设计和转型。你的一体化、全渠道的模式，要有“自上而下”的顶层设计，逐层推进。

对于传统企业来说，确实是缺少电商时代、互联网时代基本数字化的技能，包括数字化营销的技能、数字化供应链的设计技能等。这些技能，宝尊电商、咨询公司等都可以补给他。但是企业内部整体的变革，这需要企业自上而下来做，这不是一件容易的事情。

以上就是我今天想讲的，在过去几年间交流、实践带来的想法，希望可以对大家有用，谢谢大家！